Dilema de los innovadores (Nueva edición). Clayton M. Christensen
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su dominio del mercado.
Estos fracasos, aparentemente inexplicables, suceden tanto en sectores industriales que evolucionan con mucha rapidez como en otros que tienden a hacerlo más lentamente; en empresas que están basadas en tecnología electrónica y otras que lo hacen sobre tecnologías químicas o mecánicas; en industrias tanto manufactureras como de servicios. Sears Roebuck, por ejemplo, fue considerada durante décadas una de las empresas de venta al detalle más astutamente dirigidas del mundo. En su momento de mayor auge, Sears manejaba más del 2 por ciento de todas las ventas al menudeo en los Estados Unidos. Fue la primera en aplicar varias innovaciones fundamentales para el éxito de los más exitosos vendedores minoristas de hoy en día: por ejemplo, el management de la cadena de suministros, contar con marcas propias, las ventas por catálogo y con tarjetas de crédito. La estima que se tenía por el management de Sears se ejemplifica adecuadamente en este extracto de la revista Fortune de mayo de 1964: “¿Cómo pudo hacerlo Sears? De alguna manera, el aspecto más fascinante de su historia es justamente que no hubo ningún artilugio. Sears no apeló a ninguna caja de trucos ni sacó nada de la galera. En cambio, parecía como si todo su personal simplemente hiciera las cosas tal como debían hacerse, de manera sencilla y natural. Y el efecto acumulativo de su proceder dio como resultado la creación de un extraordinario emporio”1 .
Y sin embargo, transcurridos más de treinta años desde su época de esplendor, nadie habla hoy en día de Sears de esa manera. En cierto modo, la empresa pareció haberse equivocado totalmente en su manera de reaccionar ante el surgimiento de los negocios de ventas con descuento y de los hipermercados. En medio del apogeo que tiene lugar hoy en día de las ventas por catálogo, Sears se ha visto apartada de dicho mercado. De hecho, ha sido cuestionada hasta la propia viabilidad de sus operaciones tradicionales de ventas al detalle. Un comentarista ha observado que “Sears’ Merchandise Group perdió u$s 13.000 millones (en 1992), eso sin considerar en dicha cifra sus gastos adicionales en reestructuración de u$s 1.700 millones. Su propia arrogancia le impidió tomar en cuenta los cambios básicos que venían teniendo lugar en el mercado norteamericano”2. Otro analista ha expresado:
Sears ha resultado una frustración para los inversores, que han visto reiteradamente cómo sus acciones bajaban sin remedio a consecuencia de promesas de facturación que dejaron de cumplirse. El viejo enfoque de comercialización de Sears –disponer de un vasto surtido de bienes y servicios de precio medio– ya no resulta competitivo. No cabe duda de que las constantes frustraciones y las repetidas predicciones de facturación que nunca llegaban a efectivizarse han reducido la credibilidad del management de Sears tanto en la comunidad comercial como en la financiera.3
Resulta sorprendente notar que Sears era objeto de panegíricos exactamente al mismo tiempo –mediados de los años ´60– en que estaba haciendo caso omiso del aumento de la cantidad de tiendas de descuento y de hipermercados, estructuras ambas de costes más reducidos, diseñadas específicamente para comercializar productos de marca, que terminaron por desplazar a Sears de su negocio central. Sears estaba siendo considerada una de las compañías mejor manejadas del mundo justo al mismo tiempo en que permitía que tanto Visa como Mastercard ingresaran en los enormes canales de venta que ella misma había establecido mediante la instauración del uso de las tarjetas de crédito en sus ventas de productos.
En algunas industrias este patrón de errores de liderazgo ha sido aplicado incluso más de una vez. Consideremos por ejemplo la industria informática. IBM dominó el mercado de los ordenadores grandes durante muchísimo tiempo, pero ignoró durante años el advenimiento de los miniordenadores, que eran tecnológicamente mucho más simples que los que ella producía. De hecho, ningún otro fabricante de ordenadores grandes suficientemente representativo se convirtió tampoco en un participante con peso propio en el mercado de los miniordenadores. Digital Equipment Corporation creó el mercado de los miniordenadores, pero fue luego seguida por un conjunto de otras compañías manejadas con estilo agresivo: Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard y Nixdorf. Cada una de estas, a su vez, pasó por alto el surgimiento del mercado de los microordenadores. El establecimiento de un mercado adecuado para los PC quedó en manos de Apple Computer, Commodore, Tandy y la correspondiente división autónoma de IBM. Apple resultó particularmente innovadora en establecer los parámetros que hicieron populares a los ordenadores ante los usuarios. Pero Apple e IBM demoraron cinco años respecto de las empresas líderes del mercado de los ordenadores portátiles, en salir a ofrecer sus productos al mercado. Del mismo modo, las empresas que cimentaron el mercado de las estaciones de trabajo –Apollo, Sun y Silicon Graphics– eran todas recién llegadas a la industria informática.
Como con el caso de las ventas al menudeo, muchos de estos fabricantes líderes de ordenadores estuvieron durante un tiempo ubicados entre las compañías mejor conducidas del mundo y fueron consideradas, tanto por periodistas como por estudiosos del management, como ejemplos que se debían imitar. Consideremos, por ejemplo, esta afirmación sobre Digital Equipment Corporation en 1986: “Enfrentarse con Digital Equipment Corp. en estos días es como pararse delante de un tren en marcha. Este fabricante de ordenadores de u$s 76.000 mil millones de facturación anual ha venido ganando velocidad justamente cuando la mayoría de sus rivales quedaron empantanados en una recesión del mercado de ordenadores”4. El artículo continuaba advirtiendo a IBM que prestase atención, porque de otra forma la iban a pasar por encima. De hecho, Digital fue una de las compañías mejor calificadas en el estudio de McKinsey que condujo a la publicación del libro En busca de la excelencia.5
Y sin embargo, un par de años después, los analistas caracterizaban a DEC de manera bastante diferente:
Digital Equipment Corporation es una empresa que necesita ser objeto de una adecuada reingeniería. Las ventas en su línea clave de miniordenadores están comenzando a agotarse. Un plan de reestructuración que tuvo comienzo hace dos años ha fracasado sin atenuantes. Sus sistemas de pronóstico y planificación de la producción no han tenido éxito alguno. El recorte de gastos no ha logrado restaurar la rentabilidad (...) Pero la verdadera calamidad parece haber sido la pérdida de oportunidades que vino experimentando DEC. Ha desperdiciado dos años vitales probando medidas para responder a la presencia en el mercado tanto de los ordenadores personales de bajo margen como de las estaciones de trabajo, que han transformado la industria de la computación.6
En el caso de Digital, igual que en el de Sears, las decisiones que condujeron a su declinación fueron tomadas justo en la misma época en que era considerada una firma sagazmente organizada. Mientras era alabada como paradigma de la excelencia gerencial en su mercado, se hallaba haciendo caso omiso del advenimiento de los ordenadores personales, que lograron acorralarla tan solo un par de años después.
Sears y Digital no han estado solas en esto. Xerox dominó durante mucho tiempo el mercado de las fotocopiadoras que se utilizan en los grandes centros de copiado. Sin embargo pasó totalmente por alto el gran crecimiento que se venía produciendo en el mercado de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio y las oportunidades de rentabilidad que aparecían en el mismo, donde pasó a convertirse tan solo en un proveedor más. Aunque los minilaminadores han capturado actualmente el 40% del mercado norteamericano del acero, incluyendo casi todas los mercados regionales para lingotes, varillas y acero estructural, ni una sola compañía siderúrgica integrada –ya sea norteamericana, asiática o europea– había construido hacia 1995 alguna planta que utilizara la tecnología de los minilaminadores. De los treinta fabricantes de palas mecánicas, sólo cuatro sobrevivieron a la transición experimentada durante los últimos 25 años en ese sector rumbo a la tecnología de la excavación hidráulica.
Como veremos, la lista de empresas líderes que han fracasado cuando se vieron obligadas a confrontarse con cambios abruptos de la tecnología y/o la estructura del mercado es sumamente larga. A primera vista, no parecería haber un patrón específico en los cambios que las dejaron fuera de carrera. Algunas veces se trató de nuevas tecnologías que arrasaron con ellas con suma rapidez; en otros, la transición llevó décadas. En ciertos casos las nuevas tecnologías eran complejas y caras. En otros más, eran simplemente extensiones de lo que las empresas líderes ya venían utilizando mejor que el resto. Una característica común a todos estos fracasos, sin embargo, es que las decisiones que condujeron a sus colapsos posteriores fueron tomadas