Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Джордж Рот
Читать онлайн книгу.
других. Эти сети придали проектам легитимность в тот период, когда они еще пользовались малой поддержкой со стороны руководства корпораций, и доказали свою жизнеспособность в качестве инструментов обмена опытом и распространения знаний. В середине 1990-х гг. в Hewlett-Packard (HP) команда по перестройке корпорации использовала инструменты организационного обучения и сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на $30 млн. Откуда у них взялись знания об организационном обучении? Через одну из внутренних информационных сетей, связавших в последние пять лет тысячи служащих компании[27].
Практически все работы по изучению путей распространения опыта и знаний в больших организациях свидетельствуют о значимости неформальных сетей и профессиональных сообществ. Эти неформальные сети играют гораздо большую роль в процессе распространения знаний и опыта, чем формальные управленческие структуры. «Организации представляют собой паутину участия, – говорит Джон Сил и Браун, вице-президент компании Xerox. – Измените условия подключения к этим сетям, и вы измените организацию». Браун и его коллеги из Исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто (директором и ведущим исследователем которого является Браун) обнаружили, что во всех организациях существуют «сообщества специалистов» – сети, участники которых помогают друг другу в решении реальных производственных проблем. Этих людей объединяют «осознание общих задач и настоятельная потребность быть в курсе того, что знают и умеют другие». Браун рассматривает их как «критически важные конструктивные элементы компании, опирающейся на знание»[28].
Для распространения информации подобные неформальные сети почти всегда эффективнее иерархических каналов. И вот почему. Во-первых, эти неформальные сети уже существуют, они жизненно важны для успеха повседневной производственной деятельности. Совершенно естественно использовать их для распространения новых идей – это просто небольшое расширение уже выполняемых функций. Во-вторых, к информации, получаемой через такие «побочные» каналы, люди относятся с большим доверием. Когда о новом нам рассказывают те, кого мы знаем и кому верим, мы, естественно, прислушиваемся к их словам. Далеко не всегда такое же доверие вызывает информация, приходящая по официальным каналам. В-третьих, экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам. «Помощь» со стороны начальства зачастую оказывается сомнительным благом.
Рис. 2.2. Цикл усиливающей обратной связи R2
В конце концов, нам не известна ни одна компания, которая добилась бы успеха в осуществлении глубинных перемен без опоры на внутреннюю сеть активных менеджеров и специалистов, энтузиастов, людей, ориентированных на прогресс и помогающих друг другу. Чем шире состав участников такой сети, тем свободнее распространяется информация о новшествах, зажигая
Эта информационная сеть описана в: Powers Vicki J. Corporate Networks//Continuous Journey Magazine, 1995, April, p. 34.
Brown John Seely, Gray Estee Solomon. The People and the Company//Fast Company, 1995, November, vol. 1, № 1, p. 78.