Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. Джордж Рот
Читать онлайн книгу.
Но, ориентируясь на ключевые факторы обучения игре в гольф, мы склонны предположить, что каждый, кто возьмется обучать и натаскивать руководителя (или потенциального руководителя), потребует выполнения нескольких условий.
Любовь к игре. Это требование очевидно: стоит представить себе тренировку сколь угодно талантливого атлета, у которого нет любви к спорту. Такой спортсмен овладевает мастерством медленно и вяло. По аналогии с этим если человек принимает на себя роль руководителя только потому, что так сложились обстоятельства, или из желания иметь преимущества руководителя, но без необходимого внутреннего горения, то его трудно будет чему-либо научить.
Сосредоточенность на желаемых результатах. Опытный игрок в гольф не размышляет, как ударить по мячу, не присматривается пристально к положению мяча или клюшки. Все его внимание сосредоточено на том месте, куда нужно загнать мяч. Точно так же лидер в организации задает направление. Наставник должен помочь ему сосредоточиться на будущем компании, на своем персональном видении цели и направления и на притязаниях тех, с кем ему приходится работать.
Чистые, честные отношения. Все манипуляции с клюшкой завершаются главным – контактом клюшки и мяча. В этом смысле лидерство – тоже контактный спорт. Его эффективность зависит от связей лидера с другими людьми. Спросите руководителя: «Если вы потеряете должность и положение, будут люди по-прежнему следовать за вами?» Ответ зависит от качества его отношений с людьми.
Наставничество также зависит от качества взаимоотношений. Нередко после рабочих встреч и совещаний руководитель задает своему наставнику вопрос: «Можешь что-нибудь сказать о том, как я провел все это?» или: «Как я с этим справился? Что стоило бы сделать иначе в следующий раз?»
Хороший наставник не просто наблюдает со стороны, чтобы подсказать, что и как. Ему радостно видеть развитие своих подопечных. Он чувствует свою ответственность, знает, чего и почему хотят достичь те, кого он обучает. И он эффективно управляет своими отношениями с подопечными. Наставник, к примеру, может начать с вопроса: «Как, по вашему мнению, вы провели сегодняшнюю встречу?»
Если руководитель говорит: «Кажется, я сегодня был отличным слушателем», – его наставник, вероятно, займется разбором деталей и конкретных ситуаций, возникавших в ходе совещания. А потом задаст вопрос: «Не хотелось бы вам изменить какие-нибудь ваши действия в ходе сегодняшней встречи?» «Я, пожалуй, многое напортил, – может ответить обучаемый, – когда прервал Джо и не дал ему договорить». В ответ наставник предлагает свое понимание ситуации (см. рис. 4.2).
Рис. 4.2. Отношение наставника к ситуации
Когда учишься играть в гольф, у тебя масса времени, чтобы поразмышлять над прошлыми ударами и спланировать следующий. Можно даже вернуться назад и попробовать переиграть ситуацию, ударить по-иному.
Но руководство