Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес. Нил Смит
Читать онлайн книгу.
Те сотрудники давно уволились и забрали с собой всю информацию о поисках рецепта, проверке и ее результатах. Компании не удалось восстановить рецепт мороженого, созданного уволенными сотрудниками, а потому новые сотрудники, принятые на работу в отдел, приступили к созданию нового сорта мороженого. Проведенные исследования чрезвычайно важны, даже если продукт не оправдал ожиданий. Важно понимать, что получилось, а что не удалось, чтобы исследователям не приходилось начинать на пустом месте, создавая каждый новый продукт.
Я столкнулся с дублированием функций в каждой организации – два отдела выполняли, по сути, одну работу, как в издательстве, о котором мы говорили в главе 1. Но то, что происходило в компании по производству продуктов, называется повторением усилий. Это почти всегда не нужно, особенно когда одна и та же группа или отдел проделывают одну и ту же работу. В этом случае время использовалось из рук вон плохо, а время в отделе по созданию нового продукта имеет особое значение. Как только заканчиваются работы по одному проекту, сразу приступают к следующему.
Если нет кардинальных изменений, есть все основания воспользоваться сделанной ранее работой. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но когда не происходит обмена этой информацией, – или люди не знают о ее существовании, – приходится заново изобретать колесо. Это пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени. Сотрудники не могут воспользоваться информацией о проведенных в прошлом работах, когда заняты обдумыванием новых идей или продуктов.
Время и объем являются навязчивой идеей (по понятной причине) компаний-поставщиков упаковочной тары – они стремятся поставить наибольшее количество упаковочной тары в кротчайшее время. Начальник транспортного отдела компании-поставщика тары с недоверием отнесся к предложению одного из водителей увеличить ежедневный маршрут на восемь миль. Но водитель был так убедителен, что начальник согласился на его предложение. В этот день водитель вернулся в гараж на 15 минут раньше обычного. Начальник задумался. Если все водители смогут точно так же экономить время, то компания будет доставлять намного больше упаковочной тары и намного быстрее.
Водитель поступил очень просто: он изменил маршрут таким образом, чтобы по возможности избегать левых поворотов. Таким образом, он мог делать правые повороты при красном сигнале светофора, и ему больше не надо было пережидать встречное движение, чтобы сделать левый поворот. Хотя новый маршрут был на восемь миль длиннее, сэкономленное время с лихвой компенсировало лишние мили (и бензин). Это еще один пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени – компании не используют время сотрудников должным образом.
Банковский отдел электронных переводов открывался ежедневно в восемь утра, но для клиентов время исполнения платежных поручений было ограничено 15:00 для учета