Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес. Нил Смит
Читать онлайн книгу.
новому отделу приобрести новое оборудование, что, в свою очередь, позволило Дэйву лучше выполнять свою работу.
Разрешение ситуации в центре телефонного обслуживания обнаруживает еще один важный аспект разрушения барьеров – возможность для людей, которые расходились во мнениях, согласиться после того, как изменят точку зрения.
Теперь президент по розничным банковским услугам должен был объяснять, почему он не хочет соглашаться на 20-часовой рабочий день колл-центра, а не начальник колл-центра отстаивать свое предложение по сокращению рабочего дня. Президент по розничным банковским услугам уже объяснял, что хочет идти нога в ногу с конкурентами. В связи с этим члены Команды перемен (см. главы 9 и 11) задали простой вопрос: «Насколько важны звонки, поступающие в период между часом и пятью?» Он не смог ответить. Тогда ему задали следующий вопрос: «Хорошо, но почему бы вам просто не сходить в колл-центр для того, чтобы выяснить это? Если сотрудники центра говорят, что в это время не бывает важных звонков, а вы считаете, что они не правы, почему бы всем вместе не собраться в колл-центре в час ночи и не выяснить, насколько важны звонки, поступающие в указанный промежуток времени?»
В этом случае решение было принято под воздействием факта (см. принцип 7 в главе 9: рассмотрение идей должно основываться на фактах и исследовании, а не на мнении). В данном случае не возникло проблем, поскольку высшее должностное лицо, выступавшее против сокращения рабочего дня, президент по розничным банковским услугам, изменил свое мнение.
Он провел в телефонном центре две ночи, с часа ночи до пяти утра, и принял несколько поступивших телефонных звонков. Он выяснил, что многие из звонивших были одинокими людьми, которым просто хотелось с кем-нибудь поговорить, а несколько человек интересовались состоянием своего счета. В этот промежуток времени телефонный центр скорее занимался благотворительностью, а не своими прямыми обязанностями – обслуживанием клиентов банка! Как только президент по розничным банковским услугам понял это, он сразу согласился с необходимостью сократить рабочий день телефонного центра.
Он был достаточно разумен для того, чтобы признать, что звонки, поступающие в это время, не могут оказать влияние на качество обслуживания клиентов банка, и вполне уверен в том, что может изменить точку зрения, не уронив достоинства.
В этом случае процесс уверенно возложил ответственность за решение на президента по розничным банковским услугам и начальника телефонного центра. Процесс разрушил барьер Уход от полемики. Он заставил ответственные стороны совместно принять решение.
Процесс не может полностью поставить себе в заслугу это решение. Президент по розничным банковским услугам был руководителем, который не упорствовал в тех случаях, когда факты противоречили его мнению, – не все руководители так уверенны и мудры. Некоторые люди будут спорить, невзирая на факты. Но намного труднее спорить с фактами – и почти невозможно