Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение. Джимшер Бухутьевич Челидзе
Читать онлайн книгу.
или совет директоров понимает, что цифровые технологии и цифровизация очень важны для компании. Они нанимают CDTO, выделяют ему большое подразделение, наделяют его полномочиями – и он начинает цифровизацию компании.
Подавляющее большинство компаний в России находятся на этой стадии c директором по трансформации или по ИТ во главе.
Плюсы в том, что вы можете координировать движение и работу всей организации.
Минус – это скорость. Чем больше компания, тем больше регламентов, правил, ограничений, тем больше коммуникаций нужно провести внутри компании, чтобы запустить пилотный проект. Ведь еще возникает и сопротивление, так как многим руководителям эта цифровизация не нужна. В итоге компании вкладывают в технологии, а бизнес-заказчики просто игнорируют новые инструменты, их им навязывают.
Я участвовал в реализации проекта по такой модели и могу сказать, что если куратор во главе такого проекта не обладает необходимыми компетенциями, то это может похоронить весь проект. Конечно же, в отчётах всё будет показано красиво – отчитываться у нас умеют как нигде. Но если вы спуститесь на уровень тех, кто работает «в полях», то поймёте, сколько средств потрачено впустую. Проект, в который был вовлечён я, с общим бюджетом более 1 млрд рублей стал моей личной болью, заставив учиться на ошибках куратора. Да и общение с коллегами по цеху показывает, что такая модель зачастую только увеличивает сроки и бюджеты.
– Распределённая модель
В каждом подразделении появляется свой цифровой офис, который сам определяет необходимые ему решения и сервисы.
В этом случае функционал CDTO дробят и встраивают в существующую структуру так, чтобы эти маленькие офисы начали трансформацию своих подразделений изнутри. Тогда у каждого подразделения появляется свой «маленький» руководитель или лидер по цифре, а большой директор цифры становится ненужным и уходит из компании, ведь все сами могут развивать свои компетенции. Это новая культура.
Плюс – это скорость внедрения и то, как быстро наступают изменения.
Минус – дублирование затрат. Часто такие команды начинают толкаться локтями, с точки зрения затрат всей организации они не очень эффективны, постоянно «изобретают велосипеды», и в них всегда есть что оптимизировать.
– Гибридная модель
Заключается в том, что всем маленьким цифровым офисам нужен координационный центр. Его задача – выстроить единые правила работы, разработки, сформировать процессы и инструменты, разработать общую стратегию, чтобы локальные офисы уже пользовались его наработками. Он становится методологическим центром, а также координирует все центры так, чтобы они работали на достижение общей цели и были синхронизированы со стратегией.
В качестве аналогии можно взять компанию Google, которая разрабатывает свой «маркетплейс». Разработчики не создают приложения с нуля, а используют много проприетарных готовых приложений от компании