Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение. Джимшер Бухутьевич Челидзе
Читать онлайн книгу.
используют платформу третьей стороны (Яндекс-маркет, Ozon) для торговли своими товарами и услугами.
Самой большой проблемой такой бизнес-модели является её сложность и динамика. Если у вас нет продавцов, вы никогда не привлечёте покупателей, а если не будет покупателей, то потеряете продавцов. Таким образом, двусторонняя платформа должна тщательно масштабировать спрос и предложение одновременно, чтобы сохранить привлекательность для обеих сторон.
– Модель экосистемы
Цифровые экосистемы являются одной из самых сложных и при этом мощных бизнес-моделей. Яркий пример – Apple. Если вы попали в экосистему, выбраться из неё будет трудно. Попробуйте перейти с Android на IOS или обратно – это не самая лёгкая задача для обычного человека. Зато внутри экосистемы вам уютно, вы привыкаете к «единому кошельку».
– Модель доступа с правом собственности/модель совместного использования
Это так называемая «шэринговая экономика». Такая система позволяет оплачивать продукт, услугу или предложение за определённое количество времени, не получая при этом реальных прав собственности. Это может быть аренда автомобиля (например, Яндекс Драйв, Делимобиль), аренда квартиры (например, Airbnb) или даже промышленной техники. Пример последнего – «Камаз». В рамках своей стратегии цифровой трансформации они запускают сервисы краткосрочной аренды грузовиков. И это стало возможным именно благодаря широкому использованию цифровых технологий.
Эта бизнес-модель является одной из самых революционных, если рассматривать её влияние на владение и получаемые в результате этого доходы. Автомобиль внезапно смог стать источником дохода вместо того, чтобы просто генерировать расходы.
– Модель опыта
Добавление опыта к продуктам, которые были бы невозможны без цифровых технологий. Одним из примеров является Tesla, которая принесла в автомобильную промышленность совершенно новый цифровой опыт, добавив цифровые услуги и даже цифровую экосистему в свои автомобили, которые в настоящее время являются основным двигателем для их бизнес-модели.
– Сервисная модель
Здесь мы говорим о том, что пользователь платит не за товар, а за сервис. Например, производитель минеральных удобрений поставляет клиенту не удобрения, а объединяет экспертизу и ресурсы, предоставляя услуги по обработке площади и повышению урожая.
У него есть большие данные, на которых он учится, чтобы разработать более эффективные удобрения, у него более дешёвая техника (за счёт экономии на эффекте масштаба), более продвинутая логистика и так далее.
Или, например, покупая промышленное оборудование, вы не забиваете себе голову вопросами его обслуживания. Производитель собирает данные, анализирует их и сам организовывает обслуживание.
Подготовка к внедрению цифровой трансформации и цифровизации
Прежде чем внедрять какие-либо изменения, надо понять, а что есть сейчас? Какова ваша отправная точка? От этого зависит и вся дальнейшая стратегия.
Осознанное