Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение. Джимшер Бухутьевич Челидзе
Читать онлайн книгу.
и скорости реакции на изменения
Как: использование в качестве помощи прозрачных и структурированных данных для анализа и оценки, ускорение получения и обработки информации, снижение промышленных рисков (раннее выявление угроз).
– Реализация новых возможностей и диверсификация источников дохода
Как: создание новых продуктов и услуг, бизнес-моделей, создание и освоение новых рынков сбыта, как в понимании новой ниши в экономике текущего рынка, так и экспансия на новые территории.
Например, вопреки традиционной модели работы с самыми доходными клиентами, вы можете привлечь большое количество малых клиентов.
То есть мы охватываем ту часть клиентов, которую прежде было нерентабельно включать в работу из-за слишком высоких затрат на их сопровождение. Суммарно они могут приносить денег даже больше, чем основные клиенты.
Изменение бизнес-модели при цифровой трансформации
Давайте приведу пример из сферы консалтинга. Хороший консультант будет стоить дорого: от 5 до 20 тысяч рублей в час в зависимости от отрасли, направления, квалификации и типа клиента (юридическое или физическое лицо).
В итоге получаем 2 основных ограничения:
– для консультанта как предпринимателя: в своих доходах он ограничен своим временем;
– для клиентов: чтобы получить эффект, необходимо нанимать дорогого специалиста, а позволить себе это могут далеко не все.
А что, если консалтинговой компании создать цифрового советника? Математически описать опыт и лучшие практики, проложить взаимосвязи и смоделировать возможные сценарии, затем сформировать нейросеть и через глубокое обучение постепенно развивать её (подробнее об этом в следующей части). Тогда система, основываясь на вводных данных, будет генерировать рекомендации.
Ведь, по сути, именно так и работают консультанты. Лишь немногие из них умеют комбинировать различные инструменты и отступать от правил для достижения результата. И этому тоже можно обучить систему.
Как думаете, сколько будет стоить доступ к такой системе? Даже если 2000 рублей в месяц, то это всё равно многократное снижение входного порога.
В итоге мы получаем:
– консалтинговая компания может кратно увеличить свой денежный доход;
– клиент получает современный инструмент за вменяемые деньги. То есть теперь он может опробовать сервис, и, если понравится, использовать его в качестве рабочего инструмента, а если нет, то это всё равно намного дешевле живого консультанта.
Этот пример показывает, как классическая услуга консультанта меняется на цифровой продукт, благодаря которому выигрывают все: компания охватывает больше клиентов, а сами клиенты снижают свои издержки.
И получается, что одна компания сможет обслуживать, скажем, не пять клиентов за 1 млн рублей в месяц, а пятьсот за 20 млн рублей в месяц при тех же самых издержках. И это одно из ключевых направлений