Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. Ю. Н. Юденков
Читать онлайн книгу.
размещения будет более выгодно использовать не свободные ресурсы своего же банка, а внешние, что недопустимо.
Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, например, консультирование сотрудниками одного подразделения (центра прибыли) своих коллег из другого центра прибыли должно быть оплачено, так как если эта работа занимает значительное время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыночных механизмов должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг.
Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются. Разработка такой методики почти всегда является сугубо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически выстроить работу по любой из методик. Методики внутреннего ценообразования неизбежно сложны. В любом случае такая методика должна включать механизмы расчета себестоимости привлечения ресурсов и учитывать необходимость минимального контролируемого дохода, маржу у центров привлечения. Хотя иногда на практике используют и более простую схему, по которой внутренняя цена на все перераспределяемые ресурсы всегда равна рыночной (принцип альтернативных источников финансирования).
Далее производится распределение затрат, сформированных центрами затрат между центрами прибыли, для которых они будут общеорганизационными условно-постоянными издержками. Они также распределяются по индивидуальным методикам. Например, расходы на отдел кадров и повышение квалификации специалистов могут распределяться пропорционально численности сотрудников в центре прибыли; затраты на автоматизацию – пропорционально персональным компьютерам, числящимся в подразделении; затраты на канцелярию – поровну между всеми центрами прибыли.
Финансовый результат в этой модели оценивается для каждого центра прибыли по следующей формуле:
П = ВД + ТД – СПИ – ОИ – ТР,
где П – финансовый результат (прибыль);
ВД – внешние доходы (реальные);
ТД – внутренние трансфертные доходы;
СПИ – собственные прямые издержки (зарплата и т.д.);
ОИ – общеорганизационные издержки (результат деятельности центров затрат);
ТР – внутренние трансфертные расходы (плата за привлеченные ресурсы и услуги).
Основным недостатком традиционной модели бюджетирования является то, что она не стимулирует снижение издержек у вспомогательных служб и небольших по объему доходов центров прибыли. Причиной тому является тот факт, что все издержки центра затрат в любом случае полностью переносятся на центры прибыли, и это не располагает к их сокращению. С другой стороны, общехозяйственные издержки,