Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела. Олег Крышкин
Читать онлайн книгу.
время после полного привыкания к новой ущербной модели поведения начинается деградация личности и умственных способностей сотрудников организации на всех уровнях, от рядовых исполнителей до топ-менеджмента. Считаете, что это все фантазии? Очень хочется надеяться, что вы правы, однако даже поверхностный анализ деятельности ряда организаций, включая государственные структуры, оставляет такой надежде мало шансов.
• Пренебрежение/отсутствие обратной связи. Речь идет об обмене информацией как между взаимодействующими экономическими субъектами[26], так и внутри них. Данному ограничению часто сопутствует отрицание (часто агрессивное) любой критики и склонность к выдвижению встречных критических замечаний, часто надуманных. Пренебрежение обратной связью обладает своим разрушительным потенциалом. По сути дела, обратная связь – это единственный механизм, обеспечивающий сбор максимально достоверной и полной информации о последствиях влияния действий экономического субъекта на все, что его окружает. Отсутствие полной и достоверной информации и/или отказ от ее объективного анализа в первую очередь наносит удар по процессу принятия эффективных и рациональных решений. Утрачивается понимание истинных причинно-следственных связей. С какого-то момента конкретный субъект начинает жить как бы в «параллельном мире». Связь с текущей реальностью прерывается, так как субъект вовсю реагирует не на реальность, а на свое представление о ней. В подобной ситуации накапливающиеся противоречия могут быть разрешены только одним способом – через внезапный и разрушительный кризис. Это, конечно, сценарий крайне запущенного случая. Но даже в простых ситуациях отсутствие элементарной обратной связи действует разрушительно на эффективность бизнес-процессов. Например, в организациях холдингового типа периодически возникает ситуация, когда дочерние организации продолжают формировать и направлять неактуальную отчетность в головную организацию. Ограниченные ресурсы организации расходуются на бесполезную аналитическую работу, а подозрения в ее бесполезности демотивируют сотрудников.
• Зацикленность на формальной регламентации. В каком-то смысле это дискуссионный вопрос. Есть подозрения, что с данным пунктом согласятся многие российские управленцы. Так или иначе, в любом регламенте практически невозможно прописать, условно говоря, все правила на любой случай. Например, на случай возникновения «черных лебедей»[27], когда может возникнуть необходимость действовать здесь и сейчас вопреки существующим процедурам или вообще при их отсутствии. Да что там «черные лебеди»! Порой бывает и так, что нужно срочно заключить вполне банальный договор[28], но необходимо выполнить массу формальных процедур, которые никак не способствуют эффективности сделки и управлению ее рисками. Отсюда следует вывод, что целесообразность создания и обновления обширного и детализированного
Три основные группы экономических субъектов – хозяйствующие субъекты (различного рода организации), домашние хозяйства (включая отдельных физических лиц) и государство, представленное соответствующими структурами.
Black swan theory (теория черных лебедей). Данным термином обозначается событие, наступающее неожиданно, но оказывающее существенное и непредсказуемое воздействие на многие системы. Особенность таких событий заключается в их непредсказуемости с позиции настоящего, как говорится, «никогда такого не было, и вот опять». Теория «черных лебедей» предложена и разработана Нассимом Талебом (Nassim Nicholas Taleb), американским ученым ливанского происхождения, специализирующимся в области математической статистики и анализа рисков, обладающим опытом работы на фондовом рынке (торговля опционами).
Есть один не совсем идеальный, но очень наглядный пример. В конце 2014 и начале 2015 года, вследствие турбулентности курса рубля, банки предлагали повышенные ставки по депозитам, вплоть до 15 % годовых. Данная ситуация была достаточно мимолетной – всего 1,5–2 месяца (при этом риски взаимодействия как минимум с крупными банками были незначительны). Однако, например, многие компании тратят намного больше времени на заключение договоров с минимальными рисками (вплоть до шести месяцев). С такой скоростью принятия и формализации решений в принципе невозможно функционировать в динамичной рыночной среде. Это как ехать на телеге по автостраде.