Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела. Олег Крышкин
Читать онлайн книгу.
но и окупается с лихвой.
• Парадокс контроля. Данный парадокс заключается в вопросе – кто и как будет контролировать тех, кто контролирует? Каждый контроль в любой организации – это такой же бизнес-процесс, как и остальные. Каждый контроль, будучи бизнес-процессом, требует своей системы контроля. Парадокс контроля существует в двух плоскостях. С одной стороны, это контроль силами менеджмента внутри самого бизнес-процесса. Маловероятно, что менеджмент будет использовать более-менее сложные методы, скажем, двойного контроля (перепроверки, сверки и т. д.). В большинстве случаев для этих целей используется экспертная оценка (наиболее распространенный формат – разнообразные по формату совещания). Как уже упоминалось выше, менеджмент часто склонен контролировать то, что считает целесообразным, основываясь на своем понимании целесообразности. Это касается и выбираемых им методов контроля. С другой стороны, существует внешний (по отношению к владельцам бизнес-процесса) контроль, осуществляемый специализированными подразделениями, например службой экономической безопасности, внутренним аудитом и другими подобными структурами. Именно здесь и возникают самые нетривиальные вопросы. На каком основании мы можем доверять результатам работы подобных структур? Каким образом они обеспечивают качество своей работы? Как определить, кто прав при возникновении спора – менеджмент или специализированное подразделение? В итоге мы получаем множество ситуаций, когда при разногласиях между менеджментом и специализированными подразделениями руководство часто принимает сторону именно менеджмента. Хотя нередко заблуждается именно последний (отдельный вопрос – насколько такое заблуждение искренне). При этом страдает СВК бизнес-процесса, а менеджмент в дальнейшем все свои промахи списывает на внешние обстоятельства. Ничуть не лучше ситуация, когда специализированные подразделения «продавливают» свои решения (часто опираясь на личный авторитет и влияние на руководство со стороны отдельных сотрудников), которые либо сами по себе ущербны, либо дискредитируются менеджментом в процессе реализации. Особенности взаимодействия собственников организации, совета директоров, менеджмента и специализированных структур разберем более подробно в главе «Теория принципала-агента и СВК».
Приведенный перечень ограничений, оказывающих негативное воздействие на эффективность СВК (а порой и на само ее существование), не является исчерпывающим, но, как говорится, начало положено. Важно понимать, что каждое ограничение обладает самостоятельной силой воздействия, и при наличии нескольких сразу их воздействие взаимоусиливается, создавая деструктивный синергетический эффект. Кроме того, имейте в виду, что каждое ограничение способно обрастать рядом побочных эффектов, создающих свои ограничения. Например, организации над законом и организации, зарабатывающие сверхприбыли, часто заполнены, скажем так,