Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey
Читать онлайн книгу.
die dem übergeordneten zusammengesetzten Geschäftsprozess vom „Angebot zur Bezahlung“ angehören und die natürlich untereinander vernetzt sind.[306]
323
Das britische Haus Xchanging übernimmt beim BPO ganze Geschäftsbereiche inkl. Mitarbeitern und Prozessen (wie etwa der Personalabteilung). Dazu gründet es zusammen mit dem Partner ein Joint Venture, wobei Xchanging die unternehmerische Leitung beansprucht, um im weiteren Verlauf mit den erworbenen Ressourcen auch Drittkunden bedienen zu können. Andere spezialisierte Unternehmen sind Exult, Vertex und E-Peopleserve. Bekannte deutsche Beispiele sind die Datev (unter anderem Lohnabrechnungen) oder die Deutsche-Bank-Tochter ETB (European Transaction Bank), die Dienstleistungen für den Zahlungsverkehr sowie Wertpapier-, Derivate-, Geld- und Devisengeschäfte anbietet.
324
Innerhalb Europas ist gerade der Wirtschaftsstandort England starker Vorreiter beim Outsourcing. Dies umfasst nicht nur das klassische IT-Outsourcing, sondern auch die Bereitschaft, den gesamten Geschäftsprozess inkl. der IT-Services auf einen Provider/BPO-Provider zu übertragen. Dies gilt insbesondere für den BPO-Markt im Bereich des Transaction Banking.[307]
d) Geschäftsprozesse des BPO
325
Das BPO hat in den letzten Jahren wesentlich an Bedeutung gewonnen. Daher sind BPO-Projekte heute in vielen Bereichen zu finden. Zu den häufigsten ausgelagerten Geschäftsprozessen zählen:
| – | HR-Outsourcing |
| – | Transaction Banking |
| – | Beschaffung |
| – | Customer Care & Billing Prozesse |
| – | Facility-Management |
326
Sicherlich ist die Anzahl der Auslagerungsbereiche als sehr groß zu betrachten, da viele Auslagerungsbereiche zwar die Anforderungen einer Auslagerung von Geschäftsprozessen erfüllen (BPO), sich selbst aber nicht als eine Auslagerung von Geschäftsprozessen verstehen. Hierzu zählen z.B. (nicht abschließend):
| – | Übernahme von Beschaffungsprozessen (ebusiness) |
| – | Revenue-Management-Services für Airlines[308] |
| – | Lagerhaltung inkl. dem gesamten Management |
e) Risiken
327
Dass die Auslagerung von Geschäftsprozessen kein Allheilmittel sein kann, haben Insolvenzen der jüngeren Vergangenheit gezeigt: Der Ölhändler Enron hatte nahezu sämtliche Abläufe inklusive einiger grundlegender Buchungsprozesse externen Dienstleistern übertragen. Zudem haben viele Dotcoms die Konzentration auf das Kerngeschäft zwar zum Prinzip erhoben. Außer dem Buchhändler Amazon.com gibt es jedoch kaum erfolgreiche New-Economy-Firmen. Zwar sind weder Dotcoms noch Enron letzten Endes über ihre Outsourcing-Entscheidungen gestolpert. Die Beispiele haben aber gezeigt, dass die Koordination und Verwaltung von sehr vielen Serviceverträgen eine kaum zu beherrschende Aufgabe ist.
328
Dennoch wendet sich auch die Old Economy jeglicher Branche und Größe zunehmend diesen Angeboten zu: Großunternehmen wie Cable & Wireless, British Telecom (BT) oder BP Amoco haben ihre Lohnabrechnung einem externen Dienstleister übergeben; Xerox lässt die Rechnungsstellung von GE Capital erledigen. T-Systems übernimmt für die Dachorganisation der internationalen Fluglinien Iata die Ticketabrechnung mit den Partnern und druckt Rechnungen und Reisedokumente. Der Dienstleister Telefactory, ein Joint Venture des Stadtnetzbetreibers Citykom Münster und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, betreibt die Abrechnung und Kundenbetreuung für lokale Carrier wie Mnet (München), Osnatel (Osnabrück) oder Hamcom (Hamm).[309]
f) Rechtliche Betrachtung und Vertragsgestaltung
329
Da der Provider nicht Betriebsteile übernimmt, sondern ganze Geschäfts- oder Businessprozesse neu gestaltet, könnte hierbei über eine fehlende Anwendbarkeit des § 613a BGB nachgedacht werden. Dies würde zu einem entscheidenden Vorteil des BPO gegenüber dem klassischen Outsourcing führen. Der Gesetzgeber hat aber die Definition des Betriebsteils im § 613a BGB so weit gefasst, dass er auch im BPO in der Regel eine Übernahme eines Betriebsteils sehen würde. Im Ergebnis lässt sich daher eine Anwendung des § 613a BGB durch BPO nicht ausschließen.[310]
330
I.d.R. wird der BPO-Anbieter (Provider) beim Business Process Outsourcing auch an personenbezogene Daten des Kunden gelangen (gerade beim HR-Outsourcing), die dem Persönlichkeitsschutz des Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) unterliegen. Hierbei wird es dem BPO-Anbieter aus der datenschutzrechtlichen Sicht nicht mehr möglich sein, als weisungsgebundener Auftragsdatenverarbeiter für den Kunden tätig zu sein, sondern nur noch im Wege der Funktionsübertragung (insbesondere beim HR-Outsourcing).
331
Weitere rechtliche Fragen ergeben sich in der Betrachtung einzelner Auslagerungsbereiche auf der Ebene der Geschäftsprozesse. Diese werden in den einzelnen Auslagerungsbereichen erläutert.
332
Die Gestaltung eines Vertragswerks für ein Business Process Outsourcing (BPO) Projekt wird im 4. Kap. (BPO-Vertrag) erläutert.
2 › I › 7. Offshore-/Cross border Outsourcing
7. Offshore-/Cross border Outsourcing
333
Bei ihren Bemühungen, mit einem knappen Budget auszukommen und ihre Kosten zu senken, denken immer mehr Unternehmen und Konzerne über Offshore-Outsourcing/Cross border Outsourcing nach. Hierbei werden Leistungen, bei denen es möglich ist, über die Landesgrenzen hinaus (Cross border) an Provider vergeben. Die ausgelagerten IT-Aufgaben beschränken sich meist auf einzelne Anwendungen wie Software-Design, -Entwicklung und -Wartung (Remote). Inzwischen sei es aber Trend, auch andere Bereiche Dienstleistern aus Billiglohnländern zu überantworten. Dazu gehören in einigen Fällen das Business Process Outsourcing (BPO) oder auch die Verwaltung der IT-Infrastruktur.[311] Hauptgrund für das gestiegene Interesse ist meist das Potenzial, die IT-Kosten durch billigere Arbeitskräfte deutlich zu senken. Ein weiterer Grund liegt darin, dass die IT-Entscheider aber auch auf eine weit größere Auswahl von qualifizierten Kräften zugreifen können, wenn sie die eigenen Landesgrenzen überschreiten.[312]
a) Entwicklung
334
Zwischen 1990 bis 2001[313] stieg mit dem Boom in der IT-Industrie die Nachfrage nach IT-Fachkräften so stark an, dass das Angebot mit dieser rasanten Entwicklung nicht Schritt halten konnte. Gerade in den USA und Großbritannien führte dies zu einer verstärkten internationalen Arbeitsteilung. Arbeitsintensive, einfachere Teile