Управление компанией. Клаудио Фернандес-Араос
Читать онлайн книгу.
прибыли. Заработная плата работника основана на простой формуле: базовый оклад × % от месячной цели + бонус по личным результатам. Другими словами, если мини-компания не достигает ни одного из своих месячных плановых показателей (0 %), сотрудники в этом месяце зарплату не получают.
Работа на таком уровне гибкости может быть как эффективной, так и чрезвычайно сложной. Будучи на грани банкротства в 1985 году, сегодня Haier стала крупнейшей в мире компанией по производству бытовой техники, опередив LG, Samsung, GE и Whirlpool.
Наконец, изменение стратегического стиля вполне может потребоваться компании, переходящей на другую стадию своего жизненного цикла. Среды для стартапов, как правило, податливы и нуждаются в провидческих или формирующих стилях. На этапах роста и зрелости, когда среда менее гибкая, адаптивные или классические стили часто являются наиболее эффективными. Для компаний, пребывающих в фазе упадка, среда снова становится более податливой, создавая возможности для разрушения и омоложения посредством формирующего или провидческого стиля.
Итак, вы правильно проанализировали среду не только для бизнеса в целом, но и для каждого из ваших отделов, подразделений и региональных рынков; вы определили, какие стратегические стили следует использовать, исправили собственные ошибки восприятия и обеспечили соответствие культуры вашей компании выбранному стилю. Теперь нужно следить за происходящим в отрасли и быть готовым адаптироваться по мере того, как будут меняться условия. Очевидно, что это непростая задача. Но мы верим: компании, которые постоянно приспосабливают свои стратегические стили к обстоятельствам, будут иметь огромное преимущество перед теми организациями, которые этого не делают.
Управление инновационным портфелем
Банси Нагджи, Джефф Тафф
И ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ, И ИНВЕСТОРЫ ПРЕКРАСНО ЗНАЮТ, что жизнестойкость организации зависит от ее способности к инновациям. Учитывая сегодняшние ожидания рынка, глобальное конкурентное давление, а также масштабы и темпы структурных изменений, этот принцип справедлив как никогда. И хотя главы компаний изо всех сил пытаются убедить инвесторов в том, что их подход в управлении приведет к новым успешным инновациям, на деле многие признают, что сами не уверены в этом и недовольны текущим положением дел в своей компании. Как правило, они знают о множестве инноваций, внедряемых на их предприятиях, но не видят всей картины целиком. Погоня за новизной выглядит бессистемной и эпизодической, и менеджеры полагают, что общая отдача от инвестиций слишком мала.
Руководители часто прибегают к скоропалительным мерам и сомнительными стратегиями, чем еще больше усугубляют положение. Для примера возьмем одну компанию по производству потребительских товаров. Стремясь к тому, чтобы ритейлеры и покупатели не забывали о ее