Третий фактор – этап развития компании. На ранней стадии предприятия, особенно те, которые финансируются венчурным капиталом, должны вызывать к себе интерес. Они хорошо чувствуют, что необходимы непропорционально большие инвестиции в трансформирующие инновации как для привлечения внимания СМИ, инвесторов и клиентов, так и потому, что у них еще нет основной деятельности. По мере взросления, развития стабильной клиентской базы и повышения значимости защиты и развития основной деятельности они могут выдвинуть на первый план большую устойчивость компании.

      Задача состоит в том, чтобы команда менеджеров пришла к соотношению, которое, по ее мнению, обеспечит более высокую рентабельность инвестиций (ROI) в виде роста доходов и рыночной капитализации, а также выяснила, насколько ее текущее распределение далеко от этого идеала, и разработала план по устранению разрыва.

      Управляйте общей инновационной системой

      Ориентация на правильное соотношение основных, смежных и трансформирующих инноваций – важнейшее условие эффективного управления портфелем инноваций, но при этом важно помнить: чтобы достичь такого баланса, компания должна уметь работать на всех трех целевых уровнях. К сожалению, управленческий инструментарий, необходимый для поддержания инноваций, значительно варьируется в зависимости от их типа. Очень немногие компании успешно действуют на всех трех уровнях.

      Обычно больше всего компании сопротивляются трансформирующим инновациям. Исследование Комитета по корпоративной стратегии показывает, что зрелые компании, пытающиеся войти в новый бизнес, терпят неудачу в 99 % случаев. Это отражает суровую истину: для достижения трансформации – создания чего-либо нового – организация должна и работать по-новому. Для этого нужны новые люди, новые мотивационные факторы и новые системы поддержки. Те, кто понимает это правильно (GE и IBM являются яркими примерами), тщательно позаботились о пяти ключевых