Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании. Майкл Барбер
Читать онлайн книгу.
В итоге я понял, что спокойнее для меня просто не отвечать на их звонки.
Недавно вступивший в должность постоянного заместителя министра в Министерстве образования Дэвид Нормингтон, бывший одним из ближайших моих коллег, с которым я трудился бок о бок в течение трех лет, сказал мне в день моего назначения на должность руководителя Группы, что, может статься, Казначейство будет чураться моего подразделения, поскольку меня с Блэром будут разделять Отдел политики (Policy Unit) и ведомственное сопротивление министерских чиновников. «Тогда Группу похоронят», – добавил он, и практика подтвердила его правоту. Но во взаимоотношениях с постоянными заместителями министров я старался применять тактику внезапности. Многие вновь образованные подразделения сначала пользуются большой популярностью, разрастаются и превращаются в постоянные структуры, но затем их популярность постепенно сходит на нет, а сами они становятся чем-то вторичным. Я решил бросить вызов этой тенденции и не увеличивать штат моей Группы, не терять влияния и самоликвидироваться, то есть распустить Группу по собственной инициативе примерно через три-четыре года. Об этом я объявил постоянным заместителям министров. Дело в том, что в первый день моей работы в качестве руководителя Группы меня пригласили в загородную поездку, в которой участвовали все эти люди, и именно там – совершенно спонтанно – я заявил о предельной численности моего штата и неуклонно придерживался этого принципа все последующие четыре года работы. После того как я не слишком уверенно представил им свой отдел, немного оробев в присутствии такой аудитории, один из заместителей начальственным тоном спросил меня:
– Ну, и если округлить до сотни, – и он презрительно улыбнулся, – то сколько человек вы собираетесь нанять?
И здесь я рискнул и ответил так:
– Если округлять до сотни, то ни одного.
С тех пор я неизменно придерживался указанной численности штатных сотрудников, не нанимая более 49 человек, а как правило – 35–40. Это было удачное количество[70]: мы все помещались в одной комнате, поэтому каждый был в курсе дела. Я лично мог набирать штатных сотрудников, поэтому у меня получалось сформировать определенную внутригрупповую культуру по принципу «от каждого – по способностям» и поддерживать качество. Наш бюджет был ограниченным, и добиться его гибкости можно было сравнительно просто. Конечно, не все шло легко, мы трудились с большим напряжением, особенно в первый год, но зато все мои сотрудники благодаря качественной работе пользовались заслуженным авторитетом в Уайтхолле. И когда мы обрели вес, многие уважаемые люди захотели сотрудничать с нами, что помогало нам постоянно и неуклонно повышать качество работы. А это, в свою очередь, было жизненно необходимо для поддержания контактов с постоянными заместителями министров, которые быстро поняли, что, хотя совещания с участием сотрудников моей Группы и ставили перед ними достаточно
При Теде Хите штат Центра формирования политической стратегии (Central Policy Review Staff – CPRS) насчитывал примерно 18 специалистов плюс администраторы и технические сотрудники; другими словами, его размер был таким же, как у нашей Группы, и атмосфера, судя по всему, тоже походила на нашу. «Два самых приятных и увлекательных года в моей жизни» – так Уильям Плаудин, один из ключевых сотрудников отдела, отозвался о своей работе в нем [Davis, 2007, p. 120]. –