Сокращение затрат. Эндрю Уайлман
Читать онлайн книгу.
им не сносить головы. Вы полностью меняете характер бизнеса.
Например, когда вы делаете дома ремонт, строители быстро понимают, насколько вы податливы. Через неделю после начала ремонта они попытаются добавить к смете $10 000 только из-за того, что вы решили поменять ручки на кухонных шкафах, а это полностью меняет весь проект. Если вы с ними согласитесь, к концу месяца перерасход вполне может достичь $50 000. Но если с самого начала твердо сказать «нет», строители включат все в первоначальный бюджет, и вы остановите эскалацию затрат.
Следовательно, вашим базовым требованием как менеджера по управлению затратами должен быть реальный рост производительности и другие способы снижения удельных затрат на ежегодной основе. Повторяйте свое требование снова и снова, пока ваша команда руководителей не начнет воспринимать его как данность и активно продвигать по всей организации.
Индивидуальная ответственность
Четкая ответственность и налаженная система отчетности – залог успешного снижения затрат. Когда команда руководителей сидит перед вами, вам нужно поставить конкретную цель по затратам перед каждым в соответствии с его реальными возможностями. И разумеется, контроль достигнутых результатов также должен осуществляться в индивидуальном порядке.
Индивидуальная ответственность – далеко не то же самое, что коллективная ответственность. Индивидуальная ответственность гораздо эффективнее.
Скажем, вы – генеральный директор телефонной компании с сокращающейся долей услуг фиксированной связи и растущей долей услуг мобильной связи. В целом доходы и прибыли компании идут вниз. Затраты необходимо сокращать, и у вас уже имеется хороший план действий.
Но ваша управленческая структура представляет собой матрицу из руководителей линейных подразделений (обслуживание клиентов, сетевые операции, маркетинг и др.) и руководителей отделов, отвечающих за работу с конкретными сегментами потребителей (домохозяйства, малый бизнес, крупные корпоративные клиенты). Организация на основе потребительских сегментов была в моде несколько лет назад. Она хорошо работала в условиях благоприятного, растущего рынка, когда сложности матричной структуры легко преодолевались благодаря сплоченности команды.
Но в более жестких условиях, требующих контроля затрат, матричный подход не работает. Принятие любой инициативы по снижению затрат заканчивается назначением трех-четырех «ответственных». Когда на следующем собрании вы пытаетесь узнать, что сделано, непонятно, кто должен отчитываться или на кого пенять за отсутствие прогресса. Мало того, не совсем понятно, на основе каких данных отслеживать прогресс. А когда нет успехов, все предпочитают кивать друг на друга. Ни один из менеджеров не чувствует себя по-настоящему ответственным.
Чтобы управление затратами было эффективным, необходима четкая индивидуальная ответственность. Перед человеком