Сокращение затрат. Эндрю Уайлман
Читать онлайн книгу.
Культура непрерывного совершенствования говорит: делайте понемногу сегодня, завтра и каждый день, не ждите крупных событий или официальных общекорпоративных мероприятий, чтобы начать, – если долго ждать и откладывать, задача может стать слишком монументальной и трудновыполнимой. (Кстати, такой подход очень полезен и в личной жизни.)
В настоящее время я работаю с британской компанией-дистрибьютором, которой удалось создать сильную культуру непрерывного совершенствования. Команде менеджеров высшего звена гораздо спокойнее спится ночью, когда они знают, что каждый сотрудник на своем уровне считает непрерывное совершенствование личной задачей и каждый день делает что-либо в этом направлении.
Короткие временные рамки
Это часть культуры непрерывного совершенствования, однако достаточно важная, чтобы на ней сделать акцент. Эффективное снижение затрат никогда не достигается в рамках пятилетнего плана. Чтобы добиться реального снижения затрат, нужно требовать быстрых результатов.
За последние 30 лет одним из самых серьезных изменений в методах ведения бизнеса стало резкое сокращение сроков планирования. Это касается и таких экзотических видов деятельности, как стратегическое планирование. Когда я только начинал карьеру консультанта в конце 1970-х гг., одним из моих первых заданий был анализ реализации стратегического плана крупной британской корпорации, для которой мы разработали 10- и 20-летние финансовые сценарии! Сегодня в технологических компаниях, с которыми я работаю, мы сосредоточиваемся на финансовых целях следующего квартала, а горизонт стратегического планирования не превышает 12 месяцев.
Точно такое же сжатие временных рамок произошло в области управления затратами. Три десятка лет назад мне нередко попадались планы, где основные статьи затрат медленно дрейфовали вниз на протяжении трех-пяти лет или где ситуация с раздутыми штатами спокойно разрешалась в течение нескольких лет путем естественного выбытия. Сегодня перед нами стоит вопрос, какого сокращения затрат мы можем добиться через неделю, через месяц – чего вполне достаточно, если постараться.
Обратная связь
Менеджер по управлению затратами нуждается в хорошей обратной связи. Ему нужно знать, где он делает успехи, где недорабатывает, идет ли в правильном направлении и укладывается ли в сроки. Старая поговорка «Что можно измерить, тем можно управлять» верна и здесь. Добавлю только: «Что быстро измеряют и быстро проверяют, тем хорошо управляют».
Хорошая обратная связь требует надежных данных. Вам нужны реальные, неискаженные факты о наличии прогресса или его отсутствии по отношению к ключевым целям. Цифры должны быть надежными и легкими для понимания, чтобы менеджеры не тратили времени, пытаясь понять, что они значат, а фокусировались на том, что еще предстоит сделать.
Хорошая обратная связь должна быть своевременной.