Практика бизнеса. Записки консультанта. И. Г. Альтшулер
Читать онлайн книгу.
«новаторы» оказывались в плену собственных фантазий и иллюзий, они не ценили то, что уже сделано, они рисовали очень красивые картины светлого будущего, но пропасть между темным настоящим и светлым будущим была слишком велика, и как ее перепрыгнуть, не разбившись, было непонятно.
Более дальновидные собственники ничем не жертвовали, а пытались оптимальным образом расставить все имеющиеся сильные фигуры («связистов», «трудяг», «новаторов») на соответствующие клетки шахматной бизнес-доски. Делалось это, конечно, интуитивно.
Как счастливая семья не может состоять из двух бизнесменов, бешено зарабатывающих деньги (если муж бизнесмен, то жена берет на себя дом и воспитание детей), так и бизнес нуждается в разнокалиберных, гармонично сочетающихся людях, каждый из которых берет на себя определенные функции, и в этом смысле редко можно говорить о реальной взаимозаменяемости.
В переходный период, когда страна представляла собой странную смесь советских подходов и капиталистических тенденций, для успеха компаний важно было выдержать правильную (на данный конкретный момент) пропорцию «связистов», «трудяг» и «новаторов». Преобладание «связистов» вело к застою и обреченности, преобладание «трудяг» – к сизифовому труду (все вкалывают, а итога нет, КПД – как у первого черепановского паровоза), преобладание «новаторов» – к тому, что людей кормили дальними перспективами и не давали возможности стабильно зарабатывать на жизнь.
Сбалансированная команда «связистов», «трудяг» и «новаторов» выводила компанию на следующий уровень развития. И на этом уровне становилось понятно, что:
• 20 ларьков совсем не равны одному супермаркету;
• наличие 6 оптовых складов в разных частях города приносит значительно меньше прибыли, чем один хорошо спроектированный суперсклад;
• натуральное хозяйство не приносит прибыли, зато приносит много головной боли;
• погоня за широким ассортиментом выпускаемой продукции только усиливает центробежные силы в компании и не дает сконцентрироваться на самых выгодных и «хитовых» продуктах.
Учет на этом этапе велся суммарный, котловой, поэтому трудно было понять, какие подразделения, товарные группы, филиалы, производства являются «донорами», а какие – «паразитами», неэффективными потребителями дорогостоящих ресурсов. Фирмы обрастали «жирком» в лице обслуживающих структур, на одного продавца приходилось все больше «обслуживающих» людей. Автор знает фирму, в которой за год соотношение коммерсантов и обслуживающего персонала (дополнительные бухгалтеры, секретари, референты, личные водители и т. п.) изменилось от 2:1 почти до 1:2. Начались стагнация, а потом и проедание зарабатываемой прибыли. Процесс быстро становился неуправляемым: чем хуже шли дела, тем больше претензий предъявляли к коммерсантам, а прокормить непомерно разросшуюся фирму они уже не могли.
Но несмотря на все эти проблемы и детские болезни, уже начало пробивать себе дорогу понимание того, что нельзя выстроить