Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью. М. Г. Круглов
Читать онлайн книгу.
контрольных листков, по правилу Парето, т. е. определялось, какие дефекты составляют примерно 80 % общего количества дефектов за неделю. Далее специалисты определяли причины появления дефектов данного вида и разрабатывали корректирующие действия с целью предотвращения повторного появления этих дефектов. После этого собиралась новая статистика, она снова просеивалась по правилу Парето и т. д.
Рис. 2.2. Этапы развития качественного управления на предприятии «Инструм рэнд» в г. Павлово Нижегородской области
Однако у такого подхода довольно быстро (примерно за год) обнаружились ограничения. Самым сложным стало то, что классическая организация работы, когда специалисты – конструктор и технолог – устанавливают требования к изделию, детали, техпроцессу на основе нормативов, а рабочий выполняет эти требования, – в принципе не позволяет снизить уровень дефектности ниже 5 %. Именно такой уровень дефектности заложен в основу многих ГОСТов, нормативов, справочников и т. д. Для того чтобы повышать качество дальше, нужно было отказаться от деления сотрудников на командиров и исполнителей. Нужно было вовлечь всех на всех рабочих местах в решение общей задачи – произвести продукцию как можно лучше и с минимальными затратами.
Предприятие отказалось от сдельной оплаты труда, ввело самоконтроль со стороны рабочих, решение проблем рабочими группами в составе конструкторов, технологов, производственников. Но прежде всего нужно было поломать психологическую привычку скрывать проблемы и дефекты. На предприятии была введена концепция «Бриллиант». Дефектную деталь рабочий перестал прятать, а нес на стол, сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявлял такому рабочему благодарность и выписывал премию за то, что деталь не попала на конвейер. Рабочие группы анализируют, где предприятие теряет больше всего денег, и разрабатывают мероприятия, чтобы улучшить качество процессов. Через три года работы по системе «бриллиант» уровень дефектов опустился до 1 %. Мероприятия по повышению качества труда работников предприятия – рядовых рабочих и управленцев – позволили снизить уровень дефектности до 0,08 % – результат, представляющийся несбыточной мечтой для многих российских предприятий.
Предприятие заслуженно гордилось достигнутым результатом, устойчивым положением на рынке. Отрезвление наступило, когда «Инструм рэнд» попробовал стать поставщиком компании «Даймлер Бенц». Вадим Сорокин сказал об этом: «Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но 2002 г. вывел меня из этого состояния. Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы-то считали, что уже заканчиваем университет».
Предприятию