Наука управления. Теория и практика. Борис Литвак
Читать онлайн книгу.
каждого управленца характерен собственный набор механизмов мотивации, включающий, как правило, лишь часть механизмов мотивации, представленных на рис. 2.9.
Какие механизмы мотивации использовать и как включать их в мотивационный процесс, каждый управленец должен решать сам. Определять приоритетность их использования необходимо исходя из стиля управления, принятого в организации, взаимоотношений, сложившихся в коллективе, и конкретных управленческих ситуаций, в которых решения должны быть приняты.
В настоящее время разработаны технологии, позволяющие определять систему предпочтений как отдельного работника, так и группы работников в целом. Это технологии определения коллективной системы предпочтений группы работников на основании их индивидуальных ранжирований (см. гл. 5).
Однако знать потребности работников недостаточно. Не менее важно знать, как сам работник учитывает собственные потребности при принятии решений, какое место та или иная потребность занимает в его системе предпочтений.
Процессуальные теории мотивации содержат рекомендации о наиболее предпочтительных способах включения механизмов мотивации.
Теория ожиданий дает нам следующие механизмы включения:
• ожидания результата в соответствии с затраченными усилиями;
• ожидания вознаграждения в соответствии с полученным результатом;
• ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.
Теория справедливости дает нам еще один механизм включения:
• ожидания справедливого вознаграждения по сравнению с вознаграждением других.
Модель Портера – Лоулера дополняет перечень механизмов включения следующим:
• ожидания надежного вознаграждения.
Для того чтобы оценить альтернативный вариант того или иного кадрового решения с точки зрения мотивационного подхода, можно использовать способ, предложенный в теории ожиданий, распространив его на факторы, участвующие в мотивационном процессе.
Так же как и в теории ожиданий, воспользуемся специально разработанными шкалами в долях единицы для оценки:
• степени получения работником ожидаемых результатов при тех усилиях, которые ему пришлось затратить (С1);
• степени получения работником ожидаемого вознаграждения за полученный им результат (С2);
• степени его удовлетворения вознаграждением (С3);
• степени справедливости полученного вознаграждения по сравнению с вознаграждением других (С4);
• степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями (С5).
Тогда формула для оценки степени мотивационного воздействия (См) на работника примет следующий вид:
См = С1 С2 С3 С4 С5.
Если через Сож обозначить степень ценности ожидаемого вознаграждения (Сож = С1 С2 С3 С4), то степень