Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять их на правильный путь и передавать силу своего мастерства.. Роман Матвеев
Читать онлайн книгу.
ими в работе:
+Подготовка – Адаптация.
+Нагрев – Мотивирование.
+Ковка – Тренировка.
+Закалка – Воспитание.
Глава 2. Кузнец – молодец
Проектная команда была подобрана на славу. Во главе ее стоял директор по персоналу – молоденький паренек со светлой головой в прямом и переносном смысле по имени Виталий Александров. Его правой рукой был Петр Кузнецов – единственный в компании успешный наставник, воспитавший не одно поколение продавцов, умевших работать с торговой программой быстро и без ошибок, а что еще важнее, с Клиентами, предоставляя им необходимый уровень сервиса и убеждая сделать выгодную покупку. Остальные – директора по продажам разных территорий, включая директора московского региона – Вячеслава Москвина.
Проект системы наставничества был фактически готов. Ведь это было уже третье возвращение наставничества в компанию. Но будет ли это феникс, восставший из пепла, или снова мертворожденное дитя зависело от решения принципиальной задачи. В прошлые разы она была решена ошибочно. Во многом поэтому наставничество не оправдало тогда возлагаемых на него надежд. Нужно было решить – кто должны быть наставниками, кто справится с этой важной функцией?
– По-моему здесь и думать-то не над чем! Ясное дело, что наставником должен быть непосредственный руководитель. Работа с персоналом – это часть его должностных обязанностей. Именно от того, как он обучит новичка и зависит успешность работы его подразделения. Поэтому он кровно заинтересован в том, чтобы наставничество работало, – заявил свою позицию директор по персоналу.
Надо заметить, что позиция эта была давно всем известна и не находила поддержки в рознице. Поэтому Вячеслав Москвин тут же отреагировал.
– Опять двадцать пять! Снова руководители. Да вы знаете сколько у них работы?! Они бы и рады заниматься обучением, но им не когда делать это на постоянной основе.
– Что вы предлагаете? – поинтересовался Виталий Александров.
– Я считаю, что надо передать функцию наставничества линейным сотрудникам. А чтобы их замотивировать необходимо дополнительно доплачивать им или сделать обязательным условием дальнейшего карьерного роста.
– Этот вариант мы тоже проходили, – ответил Виталий. – Продавцам не интересно тратить свое время, в которое они могли бы продавать, на обучение. И даже оплата этой работы не гарантирует, что они будут проводить обучение качественно, а не пустят все на самотек и будут получать дополнительные выплаты ни за что. Многие из них вообще рассматривают новичков как конкурентов и им не выгодно делиться своими наработками и растить себе конкурентов.
– Вот мы снова оказываемся в тупике. И что же делать? Петр, а ты что скажешь?
Петр Кузнецов работал руководителем одного из магазинов и был наставником. Но в его случае это был не просто