Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять их на правильный путь и передавать силу своего мастерства.. Роман Матвеев
Читать онлайн книгу.
запахло большими дополнительными выплатами, – скептически заметил Вячеслав Москвин.
– Дело не в деньгах. Хотя достойный и конкурентный уровень оплаты сотрудникам никто не отменял. Важно включить в систему выбора и назначения заместителей оценку их способностей к наставничеству.
– И как мы это сделаем, экстрасенса наймем?
Так по традиции сначала неконструктивно обсуждение внутри проектной команды перешло в плоскость решения задачи по выбору наставников и подходящих для этого методов.
Наставник = Руководитель.
При обсуждении наставничества часто фокус держится на обучении. Во многих компаниях в качестве наставника выступает один из наиболее профессиональных сотрудников. Но Кузнецов был сторонником того, что наставником должен быть руководитель. По его мнению, руководитель и есть наставник, а наставничество – это фактически стиль руководства новичками. Ведь главная цель любого руководителя заключается в том, чтобы добиваться от работы своего подразделения результатов, за которые он отвечает. И если у него в подчинении есть сотрудники, не обладающие достаточными навыками для выполнения поставленных задач, то перед руководителем встает задача по обучению новичков.
Функция наставничества может быть делегирована высоко потенциальному сотруднику. При этом она должна быть делегирована ему полностью. Это значит, что руководитель обязан передать такому сотруднику все необходимые полномочия для работы с новичками и ответственность за достижение цели. К таким полномочиям, например, относятся право принимать решение о найме на работу, о завершении испытательного срока, об утверждении квалификации, от которой зависит уровень заработной платы.
Именно так и начинал свою карьеру в качестве руководителя Петр Кузнецов. Когда его непосредственный руководитель подошел к нему с предложением заняться обучением новых сотрудников, то он сразу сказал, что готов, но только при одном условии.
– Что за условие?
– Все новенькие, которых я буду обучать, переходят в мое непосредственное подчинение.
– И зачем тебе это?
– У меня должна быть не просто возможность делиться с ними своим опытом. Мне необходимо чтобы они делали то, что я им говорю. А для этого я должен не просто контролировать их, но еще и оценивать, и принимать решения о их дальнейшей судьбе в компании. Тогда я смогу взять на себя не только обязательства, что они научатся успешно работать, но и будут применять новые знания в работе и добиваться требуемых результатов.
Наставнический стиль управления используется тогда, когда руководитель знает, что сотрудник не обладает достаточной квалификацией для самостоятельного выполнения работы. Поэтому этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу и с теми сотрудниками, кто приступает к новым заданиям, которые ранее ими не выполнялись.