Психология в организационном консультировании. Герман Марасанов
Читать онлайн книгу.
обсуждение вариантов ответа на вопрос, где клиент и руководимая им компания прямо или косвенно теряют, недополучают прибыль.
Иначе говоря, я думаю, что клиенту-руководителю в первые три-пять минут консультант должен сказать что-то важное, чем-то его заинтересовать, зацепить. Важно, чтобы руководитель с первых моментов общения опознал консультанта как возможного собеседника по своим профессиональным, управленческим проблемам. Одной демонстрации своей профессиональной осведомленности здесь, наверное, мало. К тому же прямая демонстрация профессиональной компетентности может и раздражать, отторгать клиента. Здесь, используя контекст тех или иных организационно-управленческих, производственных проблем, следует сделать естественное и, по возможности, эмоционально не фальшивое движение к диалогу, к разговору, степень искренности и откровенности которого не должна превышать ту, на которую в данный момент готов клиент.
В. Шаронова. Мне кажется, соображение о том, что начало разговора с клиентом-руководителем должно быть, по возможности, искренним и открытым со стороны психолога-консультанта, является необходимым, но явно недостаточным условием их дальнейшего продуктивного сотрудничества.
Г.Марасанов. Это точно. Я неоднократно проверял на практике следующее. Консультанту, начинающему свое общение с новым для него клиентом-руководителем, полезно в первую очередь вести обсуждение тех или иных противоречий, неизбежно сопровождающих деятельность управленца. Здесь имеется в виду, что консультант не только делает наглядными эти противоречия, не только откровенно, без обиняков «вменяет» их клиенту, но и приводит конкретные примеры того, как к этим противоречиям приспосабливались другие, пусть не разрешая их полностью, но хотя бы осознавая и учитывая их в своей работе.
При такой ориентированности первой беседы с новым клиентом вероятность продолжения и дальнейшего развития консультативной работы с ним, на мой взгляд, сильно повышается.
В. Толочек. Когда вы упоминаете о противоречиях в управленческой деятельности, вы имеете в виду противоречия в ее содержании, средствах, целях, мотивах, условиях, операциях, осуществляемых субъектом этой деятельности, или это что-то еще?
Г. Марасанов. Я имею в виду три группы противоречий, неизбежно сопровождающих деятельность руководителя. Это, во-первых, противоречия в целях и интересах субъекта деятельности и всех тех, кто в эту деятельность так или иначе вовлечен. Ко второй группе противоречий я отношу противоречия в функциях руководителя. Это как бы операционно-действенный уровень, то, что руководитель «обречен» выполнить, совершить, произвести. Вместе с тем эту группу противоречий можно обозначить как ролевые противоречия. Например, руководитель не может не заниматься проблемами взаимодействия его организации с внешней социокультурной средой (как локальной, так и глобальной). Это роль полномочного представителя, «полпреда» организации.
Кроме того, руководитель