Психология в организационном консультировании. Герман Марасанов
Читать онлайн книгу.
убедительно все они выглядели. Наверняка, настоящие, подумал тогда я. И, что интересно, не ошибся. Возникает вопрос, как к этому относиться, о чем это может свидетельствовать, в качестве какого ориентира это может использовать консультант, встречаясь с клиентом подобного рода?
Участник «А». Ну, наверное, клиент всеми этими дисплеями и академиками хотел продемонстрировать свою значимость перед посетителями.
В. Гончарук. Может быть, вы и правы. Моя версия другая. Этот клиент, скорее всего, отличается тревожностью, склонностью беспокоиться о том, как идут дела в компании даже из-за сущих пустяков. Отсюда дисплеи. Он смотрит в них и успокаивается. Вроде как контроль осуществляет в любую секунду. А академики, наверное, не только и не столько для того, чтобы пустить пыль в глаза, а для того, чтобы противопоставить своей неуверенности и нерешительности. Ему нужна все время дополнительная опора в работе, в принятии решений. По-видимому, пора на авторитеты ему кажется более надежной, чем что-то еще. Ему надо, чтобы так было. С тем клиентом, кстати говоря, мне удалось избежать роли очередного «академика”.
Если вам интересно просто посмотреть на развитие дальнейших событий в этой компании, чтобы, например, иметь собственную коллекцию консультативных случаев, иллюстрирующих, как иногда бывает, как складывается работа, и если вы не озабочены практическим анализом причин и следствий, то, успеха вам в этом деле. Если же хочется сделать выводы на будущее, попытаться обобщить ситуацию, выявить наиболее приемлемую линию действий консультанта в этой и в подобных же ситуациях, то надо не просто отрабатывать запрос, а разбираться глубже. И неважно, управляемый или неуправляемый там хаос у вашего клиента. Если вы используете этот момент и досконально разберетесь во всех мотивах, в порожденных этими мотивами управленческих процессах, вы в иных консультативных обстоятельствах уже будете иметь некоторый навык вылавливания моментов, элементов подобного же характера. Вы сможете переложить, применить этот глубоко осознанный опыт еще на пятьдесят различных клиентов. С поправками, конечно, на их особенности, поскольку двух одинаковых случаев не бывает, но похожие элементы в разнотипных процессах, безусловно, есть. Мне кажется, что если продолжать ориентироваться на то, чтобы за консультирование наши клиенты нам с удовольствием платили, надо постараться свести свое обыденное, каждодневное присутствие у клиента к минимуму. Он не должен привыкать ко мне настолько, чтобы пользоваться мной, как игрушкой. Я должен, взаимодействуя с клиентом, работать на его реальное дело и заботиться о том, чтобы он это понимал. Здесь, я думаю, мы правильно задались вопросом: кто из вас на самом деле является для клиента игрушечным «академиком»?
A. Вахин. Пример с клиентом, окружившим себя дисплеями и академиками, действительно, очень интересный. И параллель между нашими двумя случаями заставляет задуматься…
B. Спиридонов. И все же когда вы там работаете, как сами себя воспринимаете?