Психология в организационном консультировании. Герман Марасанов
Читать онлайн книгу.
Спиридонов. Я не могу сказать, меняются ли неврозы.
Г. Марасанов. Я думаю, что неврозы перетекают один в другой. Одна пара взаимоисключающих желаний клиента, проявляясь и захватывая его сознание, порождает другую пару. Неврозы не меняются, меняя содержание, они перевоплощаются, создавая у клиента впечатление, что проблемы растут, как снежный ком. Неврозы наматываются друг на друга, увлекая свой водоворот и консультанта. Выглядит это примерно следующим образом. Работа ваша еще толком не началась, еще лишь завершается диагностика, а начальники, работающие в клиентской организации, прослышав о некой реорганизации, затеваемой приглашенным консультантом, тут же наперебой будут говорить вам, что предлагаемая вами формальная процедура построения бизнес-процессов им не подходит, поскольку у них, видите ли, особая специфика. (Вообще-то все клиенты говорят о своей специфике. Но попробуйте только сказать им об этом. Обидятся кровно.) Далее, на уровне руководителей среднего звена начинается свое сопротивление нововведению. И здесь ваши формально выстроенные и оптимально упорядоченные процедуры взаимодействия между подразделениями также встречаются в штыки. Эти руководители, как правило, начинают бегать к своему начальству и «советоваться». Обсуждается там в основном одна тема. Суть этой темы сводится к нагнетанию опасений в том, что, дескать, легко сейчас все развалить, а как трудно было в свое время все создавать, когда здесь никакого консультанта в помине не было. Дальше скептики рассуждают также по известной мне схеме. Пусть, говорят они, созданное работает не лучшим образом, но оно есть. А что будет в результате внедрения сомнительных бизнес-процессов, что даст этот модный реинжиниринг, неизвестно. В общем польза неясна, а вред возможен. Большие начальники и сами-то в растерянности, они хоть и участвовали (на своем уровне) в мозговых атаках, дискуссиях, организованных консультантом и одобренных главным их шефом, но в душе, так сказать, они неспокойны и не горят страстью действовать под флагом консультанта. Брожение умов в среде их подчиненных подливает масла в огонь и способствует формированию оппозиции, которая ищет пути воздействия на «утратившего связь с реальностью», на «замороченного» и «запрограммированного» консультантом шефа. Шеф, почувствовав влияние этой оппозиции на себе, ощутив, что, хоть он и хозяин, но работают на него все те, кто сейчас ропщет, что он и его бизнес парадоксальным образом зависят от непосредственных исполнителей (руководителей направлений, начальников тех или иных структур бизнеса), начинает сам разрушать свой заказ, с энтузиазмом данный когда-то консультанту. Он говорит: «Ты с этим парнем по мягче, а этого человека надо убедить. Если его убедишь, то и Петькин будет за тебя. Василь Васильич в отпуск уходит, поэтому он участвовать не будет, а Софья Марковна руководит этим направлением уже одиннадцать лет, она сама все с нуля создавала. Ее надо оставить в покое, поскольку там все в порядке, я знаю. Но с ней надо встречаться и держать ее в курсе, а не то обидится», – и т. д.