Психология в организационном консультировании. Герман Марасанов
Читать онлайн книгу.
Вахин. Да, действительно, опыт оказался печальным…
B. Спиридонов. Что, на самом деле все так отвратительно вышло?
А. Вахин. Нет, почему же? Не все и не совсем. Можно даже сказать, что клиент нащупал способ такого взаимодействия со мной, который позволяет ему быть довольным. Размышляя об особенностях деятельности этого клиента, пытаясь осознать его запрос и лежащие за этим запросом реально присутствующие потребности, я не могу избавиться от впечатления, что случай свел меня с яркой и неординарной личностью. Это впечатление крепнет от простого наблюдения за чрезвычайно неординарным поведением клиента, который является не просто собственником, но и действующим руководителем в своем концерне. Даже сам стиль формулирования задач выделяет этого руководителя из ряда вон.
Так вот, мой клиент непременно хочет получить иррациональный результат. Когда мы с ним проговариваем это, уточняя, что он имеет в виду под иррациональным результатом, выясняется, что на поверку клиент не хочет никакого результата. Он хочет хаоса, даже не управляемого хаоса, порождающего креативные эффекты в организации, а хаоса в полном смысле этого слова. Ориентир на формирование внутренней среды компании, обладающей признаками хаоса, по мысли клиента, позволяет организации проявлять предельную, опережающую конкурентов гибкость и быстроту реагирования на внешние вызовы клиентской среды, среды, которую составляют контрагенты, другие структуры, имеющие прямое или косвенное влияние на бизнес этой компании. Любопытно, что подобные задачи клиент ставит одновременно двум, приглашенным для достижения этих целей, консультантам.
Что делать консультанту в этой ситуации? Вариантов несколько. Первый путь – создавать какие-то модели функционирования организации, обладающие признаками хаоса, убедительными для заказчика. Это, как я думаю, и есть яркий пример восприятия задач, исходящих от клиента, как локальных изолированных, самодостаточных, не требующих дальнейшего развития и увязывания с задачами иного слоя, порождаемого решениями, полученными на первом шаге. Второй путь – объявить, что хаос создан, имея в виду сложившуюся ситуацию в компании клиента на момент начала консультирования. Таким своим действием консультант сразу провоцирует вопрос к клиенту, на который они могут искать ответ вместе (это-то и полезно, как мне представляется). А вопрос будет сведен к простому любопытству. Предположим: хаос есть, что дальше? Третий путь – отказаться от работы в таком жанре. Дескать, спасибо, все было очень интересно, хаос у вас и без меня уже есть, так что разбирайтесь в нем сами. И с этими словами исчезнуть. Четвертый путь – предложить клиенту версию понимания хаоса как неправильного восприятия порядка разными категориями сотрудников. Т. е. хаос, по данной версии, – это несовпадение представлений о порядке, которые сложились в сознании разных персон, составляющих управленческую элиту компании.
Я предложил клиенту все четыре пути. Он выбрал для начала