Глубоко прописывать нужно только стартапы, требующие крупных инвестиций, рассчитанные на быстрое и широкое масштабирование. Если у вас и вашей команды уже далеко не первый бизнес в этой сфере, накоплен богатый опыт – вы также сможете предусмотреть все более детально.

      В остальных случаях на старте достаточно более легкой проработки.

      При этом сразу заложите основы системы. Чтобы люди привыкали работать не в бардаке, а в порядке, хоть пока и не жестком.

      Например, опишите процессы уже на старте. Но неглубоко, а как список шагов. Возможно – с результатами и ответственными[93]. По мере лучшего понимания бизнеса вы сможете и процессы сделать более четкими.

      Сразу задайте оргструктуру[94] с пониманием того, что, скорее всего, вы ее еще не раз доработаете. И так далее.

      Время от времени возвращайтесь к работе над своей бизнес-системой: уточняйте, улучшайте. А через 2–3 года, когда бизнес докажет свою жизнеспособность, – займитесь его структурированием вплотную.

      Иногда я консультирую стартапы, провожу обучение по созданию нового бизнеса. В основном мы занимаемся там вопросами маркетинга: кто клиенты, что им предложить, какова конкуренция, как продвигать и продавать, какова рентабельность и пр. И лишь немного – бизнес-системой. Участники очень радуются идее, что процесс можно выделить и описать как цепочку шагов. Для них это – большой шаг вперед.

      Теперь о тиражировании системы. Конечно, прежде нужно детально ее описать[95]. Чтобы в ваших филиалах или магазинах люди работали по единым эффективным процессам. То же самое и при продаже франшизы.

      Нужно ли в каждом удаленном подразделении запускать командную работу: чтобы люди осознавали свои действия и договаривались, как работать лучше? Вряд ли. Ведь в каждом филиале они договорятся по-своему, а это не то, что нужно вам.

      Если вы строите франчайзинг[96],