57 причин демотивации и как их устранить. Яна Золотова
Читать онлайн книгу.
много, но не получает отдачи как в моральном плане, так и в финансовом. Его просто банально «разрывают на части», потому что: а) он подчиненный, б) он справляется с работой и в) каждый в компании хочет обозначить себя и свою должность.
Не стоит рассчитывать на то, что сотрудник расставит приоритеты в вашу пользу, а со всем остальным будет справляться после выполнения задач, поставленных вами. Этого не будет. Скорее, такая ситуация приведет к тому, что сотрудник начнет выполнять то, о чем его попросили только что, и отложит то, что должен был сделать раньше. А еще он в первую очередь сделает то, что можно сделать быстро и с меньшими трудозатратами, чтобы осталось больше времени на отдых. Если же вы спросите, почему он не сделал то, что должен был сделать, то можете услышать ответ: «Я не успел, потому что меня попросили сделать то-то…» В общем, суть ясна. Мало кто, особенно на исполнительной должности, умеет правильно расставлять приоритеты и отвечать старшему по должности на его указания: «Не сейчас, я занят решением другого вопроса». А все потому, что:
Сотрудник не обладает навыком говорить «нет» (этим навыком вообще мало кто обладает).
Он не умеет расставлять приоритеты.
Он не хочет ловить на себе грозные взгляды, а потому ему проще кивать и со всем соглашаться.
Он боится отказать, так как это может привести к нежелательному разговору.
И в данном случае нет смысла учить его говорить «нет». В конце концов, решение подобных вопросов – не его работа. К тому же, если сотрудник будет отказывать, вероятнее всего, он столкнется с неприятными разговорами с руководителем, пусть и другого подразделения. Когда-то я потратила довольно много времени на то, чтобы наладить процесс коммуникации между сотрудниками моего подразделения и руководителями других подразделений. Я хотела структурировать работу своего отдела, тем самым прервать порочную практику, когда персоналу раздавали указания другие руководители. И как только вопрос был решен (не без дополнительного обсуждения на собраниях и планерках), ситуация выровнялась и персонал стал работать на порядок эффективнее, быстрее и с большим удовольствием.
К тому же вероятность ситуации, когда все вокруг чего-то требуют и ждут, сводится к минимуму. Что, в свою очередь, позволяет сотрудникам более эффективно выполнять прямые обязанности, дает четкое понимание задач, сроков и возможностей их выполнять без помех со стороны.
Как этого избежать?
Введите за правило для руководителей других подразделений и отделов: они должны перестать раздавать поручения вашим сотрудникам без предварительного согласования с вами. Это будет непросто, особенно если у руководителей уже выработалась такая привычка: обычно люди не хотят тратить силы на дополнительную коммуникацию, им удобнее и проще раздавать задачи всем и на бегу. При этом мало кто из такого рода руководителей задумывается о том, что их указания сбивают сотрудника