57 причин демотивации и как их устранить. Яна Золотова
Читать онлайн книгу.
мотивацию, но она очень быстро сойдет на нет. К изменениям может привести совокупность действий, но на это также нужно время. А также, видимые результаты как сотрудниками, так и руководителем.
Глупо требовать увеличения прибыли на 30% или количественного показателя по привлечению новых клиентов, если реально таких показателей никогда не было. Или были, но сто лет назад. Да, эти показатели на данный момент являются желаемыми для руководителя, но для сотрудника каждое желание руководителя должно быть подкреплено фактами, потому что именно тогда требования начальства не будут рассматриваться подчиненным как что-то заведомо невыполнимое. Вполне возможно, что к желаемым показателям на самом деле можно прийти, но будьте реалистами: это произойдет явно не за один подход. Ни один спортсмен сразу не берет максимальную высоту, все идут к ней постепенно. Так что, конечно, идти к своим целям и максимуму важно, но также важен и четкий временной план. Дайте сотрудникам почувствовать промежуточные успехи на пути к большой цели – это простимулирует их на дальнейшее движение. Покажите, что вы с ними заодно и что вы с радостью готовы помочь достичь тех вершин, которые требуете. Речь не идет о том, чтобы выполнять за них работу, это порочная и бесполезная практика. Задача руководителя – не продавать или отвечать на звонки за своих сотрудников, а построить рабочий процесс так, чтобы у людей была возможность выполнять те показатели, которые вы для них установили. Любой руководитель должен понять слабые места в схеме работы своих подчиненных и устранить эти пробелы, сделав максимальный упор на положительные качества и навыки каждого сотрудника.
Вводя новый план или же меняя уже существующий, проводите также другие мероприятия для его реализации. Оцените текучку и рутину, если есть возможность (а она практически всегда есть), оптимизируйте работу, расставьте приоритеты. И если приоритетом являются продажи, то дайте сотрудникам время и ресурсы, чтобы эти продажи состоялись.
Внедряя план и систему поощрений, учитывайте не только то, что нужно и интересно вам самим, но и то, что интересно вашим сотрудникам. Расскажите, почему план такой, а не какой-то другой, с чем это связано. Многие сотрудники искренне не понимают, почему в прошлом месяце они должны были выполнить один финансовый показатель, а в этом месяце – другой. С чем это связано? С тем, как они отработали в прошлом? Но ведь у вас как у руководителя это связано, надеюсь, не только с этим? На критерии плана что-то влияет еще? Не делайте из показателей тайну. Чем понятнее план и критерии его составления, тем спокойнее на него смотрят сотрудники.
Важно при озвучивании плана помнить, что каждый сотрудник в первую очередь думает о себе. Если вы озвучили планы на какой-то период для отдела или подразделения, то не забудьте озвучить показатели для каждого конкретного сотрудника. Это даст им реальное понимание того, что нужно сделать не вообще, а каждому