Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson
Читать онлайн книгу.
ole enam ainult ööbimiskoht, vaid mitmekülgse ajaveetmise võimalus, kus saab meelt lahutada ning kasutada ilu- ja lõõgastusprotseduure. Selline teenusteportfelli laienemine tähendab, et hotelliteenindaja peab oskama kliendile pakkuda erinevaid tooteid ja aitama luua kliendis soovi tulla sellesse hotelli tagasi.
▪ Millised teadmised, oskused, omadused jm (KSAO – knowledge, skill, ability, and other characteristics) meil organisatsioonis on, mida me tahame säilitada, mida asendada, mida juurde saada? – Kas meie olemasolev KSAO toetab meie tegevusplaane? Kui ei, siis kas me arendame selleks olemasolevaid töötajaid või värbame uusi töötajaid?
▪ Mida plaanime muuta töökorralduses – näiteks suurem IT kasutuselevõtt, tehnoloogia muutmine?
NÄIDE. Tootmisorganisatsiooni personali pikaajaline plaan
2.4.1. Järelkasvu tegevused personali pikaajalise planeerimisel
Välise järelkasvu arendamine on üks personali pikaajalise ja keskpika planeerimise tegevustest, kui organisatsiooni strateegiast lähtuvalt peab töötajaskond:
a) kasvama organisatsiooni laienemise tõttu uutesse piirkondadesse;
b) muutuma, sest uued tehnoloogiad vajavad teistsuguste kompetentsidega personali;
c) noorenema, kuna paljud töötajad on jõudnud pensioniikka ning neile on vaja leida asendajad.
Järelkasvu tegevused on eriti olulised, kui organisatsioon peab personali suurendama või muutma tööjõu mõistes konkurentsitihedas valdkonnas või ajal, mil tööealine elanikkond vananeb ja väheneb.
JOONIS 2. Personali planeerimise ja järelkasvu arendamise seosed ning järelkasvu tegevuste mudel Eesti Energias
Järelkasvu tegevused jagunevad sisemise ja välise järelkasvu arendamise tegevusteks ning viimased võib omakorda jaotada kaheks:
1) tegevused, mille tulemusena tekib tööturule organisatsioonile vajalike kompetentsidega töötajaid;
2) tegevused, mille eesmärk on organisatsiooni jaoks vajalike erialade õppurite ja lõpetajate identifitseerimine ning endaga sidumine.
Kui organisatsioon vajab tulevikus selliste kompetentsidega töötajaid, keda tööturul täna ei leidu, võiks järelkasvu tegevuste fookus olla vajaliku kompetentsi tekitamine ning potentsiaalsete tulevaste töötajate teavitamine organisatsiooni vajadustest ja tekkinud karjäärivõimalustest. Kui see on tehtud, saab keskenduda kitsamale sihtrühmale – konkreetse kooli ja eriala õppuritele või lõpetajatele, kelle hulgast sobivaimad tulevased töötajad leida ning organisatsiooni tööle kutsuda. Need tegevused seonduvad juba tööandja brändi kommunikatsiooni ning värbamistegevustega.
Joonisel 3 on järelkasvutegevused kujutatud püramiidina – astmetele on paigutatud järelkasvu tegevused, mille raames organisatsioonil on võimalik saavutada potentsiaalsete tulevaste töötajatega vahetu kontakt. Alumisel astmel on tegevusega haaratav sihtrühm kõige suurem ning mitmekesisem, iga järgmise astme tegevus on eelmisest täpsemini sihitud. Eesmärk on iga tegevuse põhjal välja sõeluda osalejad järgmisele astmele, et noor saaks organisatsiooniga võimalikult mitmekesise ja sügava mõjuga kogemuse. Antud joonisel on kujutatud üks võimalikest tegevuste järjekordadest, mis ei välista teisi (nt saab tudengist esmalt stipendiaat, seejärel praktikant või uurimistöö kirjutaja).
JOONIS 3. Järelkasvu tegevuste struktureerimise mudel
Püramiidist välja jäävasse kasti on paigutatud järelkasvu tegevused, kus organisatsioon ei suhtle otse sihtrühmaga, vaid teeb koostööd kutse- või kõrgkoolidega, valdkonna huve esindavate organisatsioonide vm institutsioonidega tagamaks, et vajalikel erialadel oleks organisatsiooni vajadusi arvestavad kutsestandardid ning nende põhjal välja töötatud kaasaegsed õppekavad.
Kuna uue eriala või täiendava õppemooduli loomiseks eksisteerivale erialale kulub kutseharidustasemel üle aasta ning kõrgharidustasemel üldjuhul kauemgi, siis tuleb järelkasvu vajaduse teadvustanud organisatsioonil varakult sobiva kooli poole pöörduda. Koostöö teiste sarnases olukorras olevate organisatsioonidega või neid esindava organisatsiooniga võib kasuks olla. Tööandjate ülesanne on anda õppekava väljatöötamiseks sisend – milliseid oskusi ja teadmisi peab lõpetaja omama ning kui palju tööandjad järgmise 5–10 aasta jooksul õpetajaid vajavad.
Kui uue õppekava loomine on Eesti väiksust arvestades ebamõistlik või liialt ressursimahukas või jääb ajastusega hiljaks, on alternatiiviks organisatsiooni töötajate või spetsiaalselt värvatud uute töötajate suunamine tasemeõppesse või täiendkoolitusele välismaale.
Kontakti loomine üldhariduskoolide õpilastega ja erialaõppuritega
Püramiidi esimese tegevuse eesmärk on teavitada paari aasta pärast tööturule sisenevaid noori nende õppimis- ja karjäärivõimalustest. Kuna eesmärk on tutvustada noortele valdkonna ja eriala perspektiive, mitte panna neid valima omale tulevast tööandjat, on loomulik, kui piirkonna/valdkonna organisatsioonid, kelle järelkasvuvajadused kattuvad, teevad koostööd, et erialad täituksid maksimaalselt tugevate õppuritega ning paari aasta pärast oleks, kelle hulgast töötajaid valida. Selline koostöö on mõttekas kuni esimese kursuse lõpuni, hiljemalt teisel kursusel algab tööjõu mõistes konkurentsitihedates valdkondades jaht talentidele ning iga järelkasvu vajav organisatsioon peaks tegutsema selle nimel, et parimad õppurid eelistaksid tööandjana just neid. Võimalusi selleks pakuvad karjäärimessid, õppuritele suunatud võistlused, organisatsioonis ekskursioonide korraldamine, erialaühenduste toetamine jne.
Praktika – järelkasvu tagamise mõjus tööriist
„Kui ettevõttel ei ole kohta praktikandile, siis on see ettevõte tõenäoliselt juba suremas.” (Tõnis Arro)
Lähtudes Eesti Energia Jaotusvõrgu kogemusest on praktika üks mõjusaimaid järelkasvutegevusi – ca 20 % praktikantidest on vahetult peale praktika lõppu või järgneva aasta jooksul asunud ettevõttesse tööle. Eesti Energia kontserni ettevõtted kaasavad aastas üle 200 praktikandi. Suure hulga praktikantide haldamiseks on ettevõte loonud oma praktikakorralduse põhimõtted, et vältida olukordi, kus praktikant on juhendamata, ei saa praktikast kasu ning lahkub ettevõttest rahulolematuna.
Kaasates praktikante organisatsioon:
a) tutvub potentsiaalsete tulevaste töötajatega ja saab valida nende seast välja sobivaimad;
b) tutvustab sobivatele potentsiaalsetele töötajatele organisatsioonis töötamise perspektiive ja saab tekitada neis soovi organisatsiooni tööle tulla;
c) kiirendab nende hilisemat töösse sisseelamisperioodi läbi praktikal teostatud väljaõppe ja juhendamise.
Praktikandi kaasamisel on üks kuldreegel: praktika saab olla edukas vaid juhul, kui praktikakoht on loodud lähtudes organisatsiooni vajadusest ning praktikanti vastuvõttev üksus seda vajadust tunnetab. Selle reegli vastu on kerge eksida ning tulemuseks on, et töötajad ei ole huvitatud praktikandi juhendamisest, praktikandil puuduvad tööülesanded, ta tunneb end ebamugavalt ning potentsiaalne tulevane töötaja lahkub praktika lõppedes otsusega, et sellesse organisatsiooni ta tööle tulla ei soovi. See on soovitule vastupidine tulemus. Lähenedes praktikandi võtmisele sarnaselt nagu uue töötaja värbamisele – mõeldes läbi vajaduse ja töökirjelduse, arvestades kaasnevaid otseseid ja kaudseid kulusid, investeerides valikuprotsessi jne – saab praktika ebaõnnestumise riski vähendada.
Üliõpilaste uurimistööde (kaas)juhendamine
Paljud praktikandid soovivad oma kursusetöö siduda praktikakogemusega. Uurimistöö kaasjuhendamine võib olla hea viis, kuidas üliõpilasega praktika käigus alanud suhet jätkuvalt aktiivsena hoida. Kui pakkuda uurimistöö teemadena välja organisatsiooni huvitavad uurimisküsimused, on kasu kahekordne ja