Personalijuhtimise käsiraamat 2012. 2., täiendatud trükk. Katrina Laurson
Читать онлайн книгу.
mitmest vaatest.
1) Järelkasvu vajaduse mastaap – mitu inimest on reaalselt vaja x aastate lõikes/igal aastal organisatsiooni tuua?
2) Millised on tegevusega kaasnevad otsesed ja kaudsed kulud?
3) Kui suur on tegevusega otseselt või kaudselt mõjutatava sihtrühma suurus?
4) Millist juhtide/spetsialistide panust tegevus eeldab?
5) Milline on tegevuse mõju sügavus/kestus?
Joonisel 4 on kujutatud Eesti Energia kogemuse põhjal erinevate järelkasvutegevuste võrdlus, lähtudes tegevuste otsekulude ja mõjutatava sihtrühma suuruse võrdlusest. Näiteks külastasime ühel aastal viit üldhariduskooli kohtudes ca 300 õpilasega. Projekti otsene kulu koosnes transpordi ja teavitusmaterjalide kulust (0,5 eurot ühe õpilase kohta). Kaudsed kulud, nagu üritust korraldanud spetsialisti ning koole külastanud juhtide tööjõukulu, oleksid kogukulu loomulikult märgatavalt tõstnud. Ent antud tegevuse mõju järelkasvu tagamisele on palju raskem mõõta, kui näiteks õppurile välja antud stipendiumi mõju, mis kohustab selle saajat organisatsiooni tööle asuma. Tegevuse absoluutne kulu ning kulu inimese kohta on koolikülastuste puhul väiksemad, ent puudub võimalus garanteerida, et õpilastest keegi tulevikus organisatsioonis tööle asub. Samas, kui ühtegi erialale sisseastujat ei ole, pole võimalik ka stipendiumi välja anda.
JOONIS 4. Tegevuse otsene kulu versus mõjutatava sihtrühma suurus
Otsustades, millist tegevust valida, tasub silmas pidada ka seda, et ehkki osad välised järelkasvu tegevused tunduvad nõudvat palju juhtide või spetsialistide aega, siis läbimõeldult tegutsedes ei pea see olema kulutatud ressurss, vaid investeering oma töötajate arendamisse – välist järelkasvu arendades on võimalik üheaegselt arendada ka sisemist järelkasvu. Näiteks soovides, et spetsialist areneks juhirolli, võiks ta inimeste juhtimist „katsetada” esialgu praktikante juhendades või lihvides avalikku esinemist tudengiüritusel jne. Kui järelkasvu arendamisele läheneda terviklikult, võib välise ja sisemise järelkasvu arendamise vahel tekitada kasulikke sünergiaid.
2.5. Personali keskpikk ja lühiajaline planeerimine
Personali keskpika planeerimise ajasiht on 1–3 aastat, lühiajalise planeerimise ajasiht üks aasta.
Personali keskpikk planeerimine: 1–3 aastat. Millist infot koguda ja milliseid trende jälgida?
▪ Majanduskeskkonna ja tööjõuturu analüüsimine – kas majandus kasvab või langeb, mida see toob kaasa palgaturul, milline on meie tasusüsteemi konkurentsivõime, millised on meie võimalused tasusüsteemi konkurentsivõime muutmiseks?
▪ Mis on meie konkurentsieelis tööandjana (vt Tööandja SWOT analüüs)?
▪ Töötajate areng ja liikumine organisatsioonis – talendijuhtimine, võtmeisikute järgnevusplaanid, karjääride planeerimine (vt allpool toodud näide).
▪ Paindliku töökorralduse valmidus – milliseid paindlikke töökorralduse viise (osaajaga töö, kodukontor, töö jagamine, loomepuhkus jne) saame kasutada, et olla atraktiivsem tööandja?
NÄIDE. Kõrge potentsiaaliga töötajate võimalik karjäär organisatsioonis
Planeerimise töövahend – tööandja SWOT analüüs ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats )
Põhiküsimus, millele tööandja SWOT analüüsi koostamisel vastust otsime, on: „Miks inimesed peaksid tahtma meie organisatsiooni tööle tulla ja siin panustada?”
▪ Millised tegurid mõjutavad töötajate töömotivatsiooni ja pühendumust (uuringute põhjal)?
▪ Milline on organisatsiooni põhi- ja kogutasu pakett ametigrupiti ja võrdluses tööjõuturuga?
▪ Milliseid muid soodustusi töötajale pakutakse (mobiiltelefonide arvete tasumine, kindlustused, sportimisvõimaluste pakkumine, ühisürituste korraldamine jne)?
▪ Milline on töö asukoht, töövahendid, parkimisvõimalused, einestamisvõimalused?
▪ Milline on organisatsiooni valmidus pakkuda paindlikke töökorralduse viise?
▪ Milline on organisatsiooni maine (arvamusuuringute põhjal, organisatsiooni tööle kandideerivate inimeste hinnangutes jne)?
NÄIDE. Tootmisettevõtte SWOT analüüs
SWOT analüüsi koostamiseks saab kasutada ajurünnakut juhtimiskoolitusel, rahulolu-, maine jm uuringute andmeid, infot vahetult tööle asunud töötajatelt (milliste ootustega nad organisatsiooni tulid, milline ettekujutus oli neil organisatsioonist ja kuivõrd need ootused täitusid). SWOT analüüsi saab lisaks personali planeerimisele kasutada värbamisel ja sisekommunikatsioonis.
Personali lühiajaline planeerimine: kuni üks aasta. Millist infot koguda?
▪ Tööjõu vajadus päeva, nädala, kuu ja aasta kohta – aluseks üksustelt saadud tegevusmahud, mille alusel planeeritakse personalivajadus kuude lõikes, puhkuste ajakavad, töögraafikud. Kas tööjõu vajadus erineb sesoonselt (vt joonis 5)?
▪ Pikemaajalised puudumised ja asendamisvajadus – kas ajateenistust, pikemaajalist õppepuhkust, rasedus- ja sünnituspuhkust ning lapsehoolduspuhkust planeerivad töötajad vajavad asendamist? Kui lisatööjõudu tuleb tuua väljastpoolt, siis kas kasutame renditööjõudu, erinevaid lepingu liike (tähtajaline tööleping, tööettevõtuleping, käsundusleping vm), kui palju kulub aega töötaja värbamiseks ja valikuks?
▪ Lühiajalised puudumised ja asendamisvajadus – kas haiguse tõttu puuduvad, koolitustel ja lähetustes viibivad töötajad vajavad asendamist? Kas asendada saavad olemasolevad töötajad või tuleb lisatööjõudu tuua väljastpoolt organisatsiooni?
▪ Senine praktika puudumiste ja personali voolavuse osas – kas puudumistes on sesoonseid erisusi (nt puudutakse rohkem jõulude ja jaanipäeva ajal), kas personali voolavus erineb sesoonselt, näiteks sügise hakul, kui tudengid lähevad kooli, milline on senisest personali voolavuse praktikast lähtuv tööjõu vajadus (vt näidet Personali lühiajaline planeerimine lähtudes eeldatavast personali voolavusest).
▪ Matemaatiline planeerimine – varasema kogemuse ja eelseisva tööde mahu abil (vt näidet Aastase personalivajaduse matemaatiline planeerimine).
JOONIS 5. Tööjõu sesoonne planeerimine
NÄIDE. Personali lühiajaline (1 kvartal) planeerimine, lähtudes eeldatavast personali voolavusest
NÄIDE. Aastase personalivajaduse matemaatiline planeerimine
Mitu täiskoormusega töötajat on vaja, et aastaringselt ja 24 tundi ööpäevas oleks tagatud ühe töötaja olemasolu (nn katkematu tootmisprotsess)? Arvestuslikult puudub ettevõttes iga töötaja aastas 1,5 kalendrikuud (koos puhkuse ja haiguspäevadega). Aastane nn normatiivne tööaeg on 2010 tundi. Keskmine töötundide arv kuus 168.
Arvutuskäik
▪ Aastas on 365 päeva, ööpäevas on 24 tundi.
▪ Vajaminev tööjõu hulk aastas 365 × 24 = 8760 tundi.
▪ Normatiivne tööaeg ühe töötaja kohta on 2010 tundi (kui töötaja ei oleks puhkusel ega haige).
▪ Iga töötaja puudub puhkuse ja haiguste tõttu aastas keskmiselt 1,5 kuud (1,5 × 168) = 252 tundi.
▪