Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?. Юрий Мухин
Читать онлайн книгу.
должностей. Если они выполняют месячное задание меньше, чем данный им план, то тогда их тарифные ставки уменьшаются пропорционально выполненному. Скажем, если рабочие выполнили план на 90 %, то их тарифные ставки умножаются на 0,9 (у ИТР, правда, оклады остаются без изменений), если рабочие выполнили план на 100 %, то к тарифным ставкам добавляется премия (у нас это было 40 % от тарифных ставок и окладов), а если на 110 %, то у рабочих тарифные ставки умножаются на 1,1, а за каждый процент перевыполнения премия повышалась на 2 %, т. е. при 110 % выполнения размер премии был 60 %.
Кроме этого, была масса отдельных премий (уже чисто премий, без снижения или повышения тарифных ставок) за другие показатели – экономию себестоимости, электроэнергии, сырья и прочие.
Однако должен сказать, что сдельно-премиальная система достаточно хорошо стимулирует тех, кто своим решением может повлиять на выполнение или невыполнение плана: на мой взгляд, у нас на заводе это были старшие мастера, начальники плавильных цехов и главный инженер с директором. (Кроме того, – и их пребывание в должности зависело от выполнения плана.) У всех остальных, чем дальше от печей, тем явственней, эта система превращалась в повременку с неясным и независящим от этого работника исходом. Даже рядовые плавильщики, обслуживающие печь, вряд ли могли связать свою личную работу со своей зарплатой, а уж ремонтные службы или конторские работники эту связь вряд ли когда пытались и искать. Тут, как и при просто повременке, все держалось на авторитете начальников – от бригадира до директора, – на том, как они заставят работать на тех, кому работа не интересна вместе со всеми Великими и маленькими целями общества.
Правда, у начальников был довольно мощный кулак в виде снятия премии с нерадивых, но этот кулак действовал только при выполнении плана, когда премия была. Если же по каким-то причинам предприятие долго не выполняло план, соответственно, не получало премии и снимать в наказание было нечего, то дисциплина и управляемость на таком предприятии рушились на глазах. Так что хотя сдельно-премиальная система и во много раз эффективнее повременной системы оплаты труда в плане стимуляции работников, но и она очень сильно уступает сдельщине. Это шаг в нужном направлении, но маленький.
Органические недостатки сдельной системы оплаты труда
Я уже написал выше, что усложнение расчетов зарплаты больших трудностей не вызывало даже лет 30 назад, когда единственной счетной техникой были счеты канцелярские да арифмометр. Хуже другое – то, что сдельщина вносила ссоры в коллектив, и эти ссоры вызывались завистью и страхом ленивых или малоспособных рабочих, что из-за хорошо работающего рабочего всем остальным поднимут нормы и всем придется работать так же, как и он. Во время войны, или когда весь народ рвется к высоким показателям, тут вряд ли кто посмеет косой взгляд бросить на передовика – вякнешь что-нибудь лишнее, и через месяц уже будешь бежать с винтовкой наперевес и с криком «Уря!» на немецкие пулеметы. А в мирное время, в благостный застой, работяги, понимая, чего именно от них потребует