Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?. Юрий Мухин
Читать онлайн книгу.
чего произошел этот рывок.
Фирма внедрила мелкие усовершенствования, скажем, контролеров, которые под видом клиентов объезжали бензозаправочные станции «Мобил» и потом писали в контору кляузы на грубость конкретных работников «Мобил» с клиентами; отсутствие свежих бутербродов в магазинчиках при автозаправках и т. д. Старо как мир. В СССР работники ОБХСС (отдел борьбы с хищениями социалистической собственности) под видом обычных покупателей магазина заказывали продавцу взвесить разные продукты, расплачивались, а потом доставали удостоверение со словами: «Это была контрольная закупка», – и начинали перевзвешивать купленное. Если много не хватало, то продавца могли судить. Или, скажем, на бензозаправке «Мобил» ввели автоматический расчет за бензин, что уменьшило очереди к кассе и сделало у автомобилистов заправку у «Мобил» более привлекательной. Но, во-первых, это мелочь, а, во-вторых, с какими показателями это свяжешь? Более существенно другое, о чем авторы пишут так.
«Одной из частей стратегии Mobil стала функциональная децентрализация и создание 18 локальных бизнес-подразделений, которые могли оперативно реагировать на специфические условия местных рынков. К тому же централизованные ранее функциональные отделы были трансформированы в 14 вспомогательных подразделений (например, служба информации, финансовый департамент, плановое и аналитическое подразделения, отдел персонала, а также экологическая служба и служба техники безопасности) и должны были продавать свои услуги соответствующего качества локальным бизнес-единицам по согласованным ценам».
А это означает, что если раньше 10 000 работников фирмы «Мобил» руководил один делократ, то теперь таких делократов (вместе с первым) стало 33, а средний штат производственной единицы («бизнес-подразделения») оказался в пределах 500 человек. Напомню, что Дженкинс и Уотермен лет 30 назад нашли, что в США наиболее экономичны фирмы численностью от 400 до 1500 человек. То есть «Мобил» внедрила не макакавку им. Каплана, а очень старые рекомендации американских же исследователей, но эти рекомендации имеют антибюрократическую направленность, а посему обязаны дать эффект. И, само, собой, эту меру никаким боком не привяжешь ни к «показателям» (даже Каплан с Нортоном не пытаются это сделать), ни к «стратегии», что Каплан с Нортоном сделать пытаются, поскольку, напомню, в книге они не поясняют, что имеют в виду под этой самой «стратегией».
Но и это не все. Судя по всему, самый большой эффект дало внедрение сдельно-премиальной системы оплаты труда вместо традиционной американской повременки.
«Цели и задачи были сформулированы таким образом, что максимальный бонус 30 % можно было получить лишь в том случае, если Mobil занимала лидирующее положение по всем показателям в своей отрасли. Если ситуация складывалась диаметрально противоположным образом, то о вознаграждении следовало забыть. В том случае, если компания демонстрировала средние по отрасли результаты, премия составляла всего 10 %. По этой