Таким образом, посредник становится носителем информации и одновременно транслятором информации. Ключевая роль посредника – в оперативной и качественной трансляции информации.

      Способы выстраивания эффективных коммуникаций

      Выстраивание эффективных внутрикорпоративных коммуникаций состоит из следующих шагов:

      1. Анализ организационной структуры. В процессе оптимизации внутрикорпоративных коммуникаций в первую очередь необходимо проанализировать существующую организационную структуру по следующим параметрам:

      • соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;

      • количество линейных руководителей;

      • уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между подразделениями;

      • эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;

      • логика структуры подчиненности;

      • отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу;

      • соответствие численности штатных единиц функциональной нагрузке;

      • соответствие должностей выполняемому функционалу;

      • наличие релевантных посредников в каждом бизнес-подразделении;

      • возможность коммуникаций линейных сотрудников с руководством компании.

      2. Выстраивание связей между подразделениями. Бывает, что в организации несколько взаимосвязанных между собой подразделений по факту являются обособленными друг от друга. Причины могут быть разными: проблемы в личных взаимоотношениях руководителей этих подразделений, неразрешенный конфликт, соперничество, несогласованность, негативное профессиональное взаимодействие, личная неприязнь – в любом случае это наносит существенный урон внутрикорпоративным коммуникациям и, как следствие, ухудшает качество бизнес-процессов. Вне зависимости от причин очень важно разрешить сложившуюся ситуацию. Погасить конфликт, объединить проблемные подразделения для реализации одного проекта, в конце концов принять административные меры к участникам конфликта, но выстроить полноценное взаимодействие между подразделениями просто необходимо.

      Пример.

      В торговой компании возник конфликт между двумя руководителями: директором по логистике и коммерческим директором. Казалось бы, что делить этим достаточно обособленным друг от друга бизнес-подразделениям? Корень проблемы крылся в негативном профессиональном взаимодействии: клиенты компании отказывались пролонгировать договора в связи с несоблюдением сроков доставки. Директор по логистике не считал это проблемой, требующей немедленного разрешения; коммерческий директор, напротив, утверждал, что в сложившейся ситуации есть риск потерять