Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала. Наталья Добровольская
Читать онлайн книгу.
с большим вниманием, у него сложились доверительные отношения с руководителями бизнес-подразделений организации. Фактически данный сотрудник занимает линейную позицию внутри структуры: например, он является менеджером по персоналу. Но в связи с тем, что он, по сути, неформальный лидер, в большей степени именно он до поры до времени управляет потоком информации и выстраивает коммуникации внутри структуры. Таким образом, неформальный лидер является полноценным посредником, так же как и лидер формальный.
Вариантов искажений внутрикорпоративных коммуникаций при наличии неформальных лидеров может быть множество. Но все они являются препятствием на пути выстраивания эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Выход один: ограничить неформального лидера в общении с носителями информации, повысить лояльность неформального лидера, направить его коммуникации в нужное русло, например, делегировав ему часть полномочий и ответственности.
Что касается значимости тех или иных бизнес-подразделений: на разных этапах деятельности компании это могут быть совершенно разные подразделения. Например, на этапе оптимизации штатной численности – это отдел персонала, так как именно сотрудники этого отдела владеют информацией о предстоящих сокращениях. На этапе реструктуризации кредитов это может быть финансовый отдел, так как его сотрудники знают, как обстоят дела у компании в финансовом плане. Когда подразделения становятся значимыми, они являются носителями информации и испытывают приток коммуникаций со стороны остальных сотрудников. Таким образом, уровень информированности значимых подразделений повышается, так как коммуницирующие с ними сотрудники транслируют известную им информацию с целью получить новую информацию от сотрудников значимых подразделений.
Любой сотрудник является неотъемлемой частью бизнес-системы. Довольно часто взаимодействие в организации выстраивается вертикально: собственник компании ставит задачу генеральному директору, тот распределяет ее между линейными руководителями, линейные руководители, в свою очередь, делегируют задачу своим подчиненным. Таким образом, задача превращается в полноценный проект, участники которого должны коммуницировать между собой для достижения наилучшего результата. Если у одного из участников проекта уровень загрузки высокий, он может просто не успеть принять участие в проекте. И наоборот, если загрузка сотрудника низкая, проект для него становится приоритетным, он «тянет одеяло на себя», не дает другим участникам полноценно проявить себя в реализации проекта.
Итак, мы рассмотрели факторы, на которые существенно влияет уровень загрузки персонала. Теперь мы подробно остановимся на том, как именно эту загрузку измерить: рассмотрим эффективные инструменты, направленные на нормирование труда. Основными инструментами нормирования труда, способными измерить нагрузку персонала и получить результат, приближенный к