Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией. Джина Цяо
Читать онлайн книгу.
рынков, таких как в США и странах Западной Европы, добраться до этих покупателей – огромная проблема, требующая развития широкой сети розничных продаж, уходящей далеко в китайскую провинцию. В ранние годы существования Legend никто из игроков ИТ-индустрии даже не пытался выйти на рынок городов третьего, четвертого и пятого порядка, где уровень дохода и развитие инфраструктуры далеко отставали от главных городов, таких как Пекин, Шанхай и Гуанчжоу. Это была слишком сложная задача. Но наши руководители знали, что именно в данном направлении нужно двигаться компании, если она стремится стать ведущим национальным технологическим брендом.
Для завоевания этих рынков у руководителя компании был на примете особый человек – Ян Юаньцин. Он показал такую эффективность в сфере продаж, что в 1994 году его назначили руководителем подразделения по производству персональных компьютеров – основного бизнеса компании, или, как позднее говорил Лю Чуаньчжи, «нашего первого поля боя». Завоевание китайских потребителей было задачей невероятной сложности. На тот момент для большинства семей стоимость домашнего персонального компьютера составляла два или три их ежемесячных дохода.
Под руководством Яна Юаньцина мы активно взялись за покорение новых рубежей. Мы делали все возможное, чтобы бренд Legend был на слуху, а наши компьютеры стали доступны как тем покупателям, которые увозят их на велосипедах, так и тем, кто уносит их в руках. А поскольку мы не могли находиться сразу везде, нам нужно было выстраивать хорошие отношения с обширной сетью дистрибьюторов: чтобы дать им стимул продавать наши продукты, мы предлагали им более высокую сумму вознаграждения за продажи и соответствующее вознаграждение за рекламу.
Ян Юаньцин считал, что у каждого должна быть доля собственности, включая сотрудников. По мере роста и развития компании Ян Юаньцин провел кардинальную реструктуризацию, чтобы объем вознаграждения зависел напрямую от показателей деятельности. Ян Юаньцин, как и остальное руководство компании, был решительно настроен культивировать дух западного предпринимательства, где вознаграждение определяется качеством работы, а сотрудников поощряют к проявлению инициативы. В дополнение к новой бонусной системе Ян Юаньцин ввел оценку деятельности сотрудников, скопировав принципы деятельности, которые он почерпнул за годы взаимодействия с западными партнерами. Неожиданно у нас появились детальные должностные инструкции с четким описанием обязанностей, а также система оценки, которая точно объясняла, кто и за что получает вознаграждение и на что следует обратить внимание, если запланированные показатели не достигнуты. Это была революционная концепция для китайской компании, и молодое поколение сотрудников, многие из которых пришли в компанию сразу после университета, расцвело в условиях новой структуры.
Ранняя стратегия: создание меритократии
Джина Цяо была одной из тех, чей карьерный рост оказался стремительным. Она получила степень