Управление персоналом. Игорь Вагин
Читать онлайн книгу.
рутинных вопросов;
● участие в совещаниях и конференциях;
● то, что сам сотрудник любит делать (и к чему готов профессионально);
● специальные поручения;
● распространение информации;
● поддержание контактов с клиентами;
● задачи, выполнение которых требует значительного времени.
НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:
● планирование основных проектов (работы отдела в целом);
● подбор команды исполнителей проекта (сотрудников в отдел);
● контроль исполнения поручений (контроль за работой команды или отдельных сотрудников);
● мотивирование и награждение других сотрудников;
● оценку работы других сотрудников;
● контроль отчета о проделанной работе (выполненном проекте).
Если руководитель готов перепоручить одно из «безопасных» заданий, встает вопрос: кому именно? Надо знать три основные составляющие:
● Насколько сложно задание?
● Насколько компетентен тот или иной сотрудник?
● Насколько хорошо этот сотрудник мотивирован?
Да, существуют задачи высокого уровня сложности, на которые у подчиненных вполне может не хватить компетентности (навыков, знаний и умений). Значит, за них должен взяться сам руководитель. Но задачи среднего и низкого уровня сложности уже вполне можно распределять, в зависимости от качеств подчиненных. Естественно, если сотрудник «подкован» для выполнения задания, он сделает работу быстро и эффективно (да и руководителю почти не придется тратить время, разъясняя, что к чему).
Но бывает и другая ситуация. Сразу ясно, что компетентности у подчиненного не хватит, и на определенном этапе он все равно придет к руководителю за помощью. Однако сотрудник все равно жаждет взяться за дело и показать, на что он способен. Как быть? В конце концов, для подчиненного – это единственная возможность вырасти в профессиональном плане. Поэтому, если срочность и качество в данной ситуации не главное – стоит дать сотруднику шанс. Даже потраченное на него время работы менеджера позднее окупится – как эффективная инвестиция в профессиональное развитие подчиненного.
К тому же, такие сложные задания-«вызовы» усиливает интерес сотрудников к работе, да и вообще укрепляют боевой дух отдела. Конечно, риск крупного провала сохраняется всегда – но подобные издержки неизбежны.
Опытный руководитель знает о различных способах страхования при делегировании (по степени убывания надежности):
● Готовый алгоритм (руководитель сам расписывает план действий для сотрудника, а позднее может осуществить промежуточный контроль задания) – если ошибки недопустимы или компетентность у сотрудника низкая;
● Сверка с руководством (подчиненный сам продумывает план но, прежде чем приступить к действиям, оговаривает его с менеджером и получает его одобрение);
● Четкая