Управление персоналом. Игорь Вагин
Читать онлайн книгу.
на лету и творчески использовал полученные знания.
В итоге, благодаря искусству наставника, совещания для него превратись из муторного, тяжелого занятия в увлекательную, интересную игру. Он понял главное: далеко не все совещания нужно проводить. Второе: не всегда на одном совещании можно решить все серьезные вопросы, иногда нужно провести несколько совещаний. Третье: не стоит навязывать свое мнение, лучше заставлять высказываться других, а затем четко контролировать исполнение поручений. Четвертое: следует делегировать свои полномочия подчиненным.
Что сделать, чтобы совещание прошло максимально эффективно? Прежде всего, продумать, кого туда звать надо, а кого нет. Лучше вызывать туда только тех подчиненных, которые:
● принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;
● могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;
● по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которая будет предоставлена во время совещания;
● будут исполнять принятые решения.
Кроме того, перед совещанием руководителю стоит иметь своеобразную «памятку для подготовки к совещанию». Выглядеть она может следующим образом:
ПАМЯТКА ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К СОВЕЩАНИЮ
конечная цель совещания;
желаемый исход;
дата, время и место совещания;
кто созывает совещание;
какая команда будет созвана, имена участников;
роли участников;
есть ли что-то необычное в формате встречи;
есть ли участники со стороны, их имена и роли;
человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;
продолжительность совещания;
необходимая подготовка.
Во время тренингов по управлению персоналом (они включают и блок по проведению совещаний) я нередко предлагаю участникам разбиться на несколько команд. Они обсуждает острые темы или выполняют неоднозначные задания (у которых нет четкого, единственного решения). При этом в каждой группе назначается эксперт, который затем должен подробно рассказать о том, как проходил процесс совещания (ему дается перечень вопросов). Сначала я анализирую потенциал участников и обращаю их внимание на ошибки. Только после этого начитывается теория, и упражнение повторяется.
Важно пояснить сотруднику: хоть он и является руководителем, председательствовать на совещании ему совершенно не обязательно. Лучше, если его будет вести кто-то другой, но обязательно имеющий навыки, нужные, чтобы держать ситуацию под контролем, а также «разглаживать ситуацию». Таким образом, менеджер будет избавлен от лишней, рутинной работы по ведению совещания и сможет быстрее акцентировать внимание на действительно позитивных предложениях. То есть его работа будет эффективней и продуктивней, ему не придется отвлекаться от главного.
А