Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход. М. И. Иванов
Читать онлайн книгу.
способен самостоятельно сформулировать запрос на консультирование. Он не знаком ни с возможностями, ни с ограничениями данного направления практики. Как и на приеме у врача, клиент просто озвучивает жалобы, сообщает о том, что его не устраивает, тревожит, «что у него болит». Клиент говорит на своем языке; иногда ему не хватает слов для того, чтобы описать свои проблемы и ощущения, и он переходит на язык жестов и междометий.
Врачу проще: он задает стандартные вопросы, измеряет давление, отправляет пациента на анализы. При некоторых видах консультирования делается нечто подобное – задаются вопросы об объективных показателях деятельности клиента или его организации. Но чаще в консультативной практике запрос формулируется совместно, и тогда центральным оказывается не выспрашивание, а активное слушание, фасилитация – помощь клиенту в формулировании проблем и желаемого направления изменений.
Запрос на консультирование по управлению – это всегда формулировка желаемого направления изменений организации.
Рассмотрим типовые трудности, риски консультанта на этапе помощи клиенту в формулировании запроса.
«Компетентный клиент»
В настоящее время публикуется огромное количество литературы по менеджменту, и некоторые бизнесмены ее читают. Они рассказывают друг другу о своей работе с консультантами. В связи с этим можно встретить клиента, который вместо перечисления проблем сразу формулирует запрос. Он уже сам поставил себе диагноз или просто хочет, чтобы с ним или в его организации «сделали то же, что и у…» приятеля, знакомого, родственника.
Такой «компетентный клиент» сразу просит провести стратегическое планирование, командообразование, реструктуризацию или диверсификацию в его компании. Опыт показывает, что такой запрос никогда не следует принимать всерьез.
Например, однажды нам пришлось встречаться с предпринимателями, которые сходу объяснили, что их интересует реинжиниринг их компании. Два часа мы потратили на обсуждение различных пониманий реинжиниринга и рассказ о своем опыте реализации реинжиниринговых проектов. Лишь после этого нам удалось всё же добиться от предпринимателей информации об их реальных потребностях. Оказалось, что им удалось выгодно приобрести мясоперерабатывающий завод. Прежние владельцы успели купить современное немецкое оборудование. И в настоящий момент руководителям для запуска предприятия осталось решить «всего» три проблемы: набрать квалифицированный персонал, обеспечить поставки мяса и сбыт продукции. То есть компании предстояло выстроить бизнес-процессы с нуля. При чем здесь реинжиниринг? – пытались понять мы. Оказалось, предприниматели хотели просто познакомиться на будущее. А про реинжиниринг они недавно причитали интересную книжку, и им хотелось «произвести впечатление».
В другой компании с нами пытались заключить контракт на диверсификацию бизнеса. В реальности скоро выяснилось, что собственник компании в 500 человек считает старый бизнес неперспективным. Он уже открыл другую компанию, работающую на другом, растущем рынке, с новыми сотрудниками и