Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход. М. И. Иванов
Читать онлайн книгу.
количество объектов (например, количество произведенной продукции или количество новых клиентов) и т. п. Такие индикаторы не всегда просто найти. Но только их наличие при описании конечного результата, желаемого состояния системы позволяет избежать взаимных спекуляций, субъективных оценок с обеих сторон.
На наш взгляд, только работа, имеющая определенное начало, оговоренное направление изменений и описанный в терминах индикаторов момент завершения, может называться профессиональным консультированием. Консультирование исходно предполагает проектность, то есть ограниченный срок работы, в течение которого должен быть реализован запрос клиента. Отсутствие подробного и объективированного описания конечного результата в контракте создает неопределенность для клиента и консультанта, которая неминуемо рано или поздно приведет к деструктивному конфликту между ними.
В терминах жалоб и проблем клиент описал консультанту свое видение актуального состояния организации, в запросе и представлениях о конечном результате сформулированы параметры желаемого состояния системы. Теперь ответственность консультанта состоит в том, чтобы предложить программу консультирования, маршрут совместного с клиентом движения к желаемому изменению. Такая программа обычно представляется в виде последовательности шагов, этапов. Как правило, некоторые шаги и этапы и их последовательность бывают жестко заданы, другие же определяются особенностями клиента, исходным состоянием системы, ситуацией и, таким образом, могут быть необходимыми или, наоборот, не требоваться в данном случае.
Например, этап диагностики является необходимым всегда, при любых видах профессионального управленческого консультирования, хотя и проводится в разной форме с применением разных методов и может в связи с этим занимать различное время: от 20 до 100 часов. Диагностика должна выявить объективные и субъективные возможности и ограничения клиента и его организации. Для клиентцентрированного консультирования обязательными оказываются обратная связь по итогам диагностики и работа с собственником (собственниками) по формулированию его (их) требований к своей организации и структуре управления ею.
А, например, тренинг, разрешение конфликта, командообразование или стратегическое планирование, реинжиниринг или постановка регулярного менеджмента появляются в программе консультирования только по необходимости.
Консультирование может заканчиваться разработкой программы изменений. Реализация этой программы в таком случае оказывается в полной ответственности клиента. Но возможно и такое консультирование, при котором программа изменений – лишь промежуточный этап, и консультант оказывает помощь не только в разработке, но и в реализации программы. В этом случае консультант обязан после совместной разработки программы изменений обсудить с клиентом свое место и участие