Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации. Лина Эчеверрия
Читать онлайн книгу.
русло и на продвижение команды вперед. И несмотря на то, что это было крайне утомительно для меня и отнимало очень много времени – ведь моей основной задачей являлось управление исследовательской группой – я продолжала управлять командой и должна сказать, что наши дискуссии были более чем жаркими. Мы не уходили от конфликта и не пытались его подавить. Работа над проектом была долгой и напряженной, перед нами стояло много неразрешенных проблем. Нас окружало огромное количество людей, от исследовательской группы до разработчиков, инженеров и производителей, и в конце концов решение проблемы требовало участия всех сторон: состав стекла был изменен, были внесены соответствующие инженерные изменения в оборудование и процесс производства. Но мы достигли стадии «творческого конфликта», которая позволила всем внести свою лепту в общее дело, и только так мы смогли найти решение, которое действительно сработало.
Когда эти два элемента ведения проекта и общая динамика группы были направлены в нужное русло, нами было найдено решение имевшейся производственной проблемы, что позволило «Корнинг» выйти на рынок и подарить миру масштабное производство LCD-телевизоров значительно больших размеров. Что еще более важно, неуемная энергия Питера и его заразительный энтузиазм заработали ему доверие среди производителей, которое впоследствии позволило ему настоять на исследовании новых возможностей производства высокоточного листового стекла. Мир дисплеев и телекоммуникационных технологий, который мы знаем сегодня, обязан своим существованием упрямству одного прямолинейного ученого, который не боялся высказывать свое мнение и отстаивать высокие стандарты производства. Ученому, который не был сломлен своим окружением.
Для меня это было отличным завершением нескольких месяцев напряженных телеконференций и ежедневных встреч с командой разработчиков состава стекла и представителей производства – даже во время моего отпуска с семьей в Колумбии. Я следовала за своей интуицией и здравым смыслом, потому что, как многим молодым менеджерам по всему миру, известно – не существует сборника правил, говорящих тебе, что и как нужно делать. Для меня и для многих таких же, как я, это был процесс обучения на ходу. Один за одним, я научилась складывать кирпичи так, чтобы в итоге получился прочный фундамент.
Однако, если вы справляетесь с конфликтами и столкновениями характеров ваших коллег, это не всегда означает, что вы идете на компромисс. Да, безусловно, было бы гораздо проще дать зеленый свет суперзвездам вашей группы и позволить им самим решать. Это было бы логичной наградой за их вклад в общее дело. Но это никоим образом не подпитывает культуру индивидуальной ответственности, наличие которой является критическим условием для доверия. И, так же как и «domestiques» – «дополнительные» члены велосипедной команды Tour de France, чьей непосредственной задачей является обеспечить попадание «звезды» на заветный пьедестал в конце изнурительного