Мои годы в General Motors. Альфред Слоун
Читать онлайн книгу.
подразделение приносить прибыль, я дал в руки главного офиса единый критерий эффективности для оценки вклада каждого подразделения в общее дело. В связи с этим я разработал систему стандартной бухгалтерской отчетности, о которой Альберт Брэдли (Albert Bradley), финансовый директор General Motors, позже любезно сказал, что для непрофессионала она получилась вполне неплохо.
Во время масштабного расширения General Motors в 1918–1920 годах меня поразило несоответствие между формой и содержанием – недостаток формы при избытке содержания. Я убедился в том, что корпорация не способна расти и выживать при отсутствии более эффективной организационной структуры. Было очевидно, что этому вопросу мы не уделяем достаточно внимания.
Приведу пример, который касается лично меня. Когда группа United Motors вошла в состав General Motors Corporation в конце 1918 года, я понял, что, следуя общепринятой практике внутрикорпоративных отношений, я не смогу определять уровень рентабельности инвестиций по каждому производственному подразделению и в целом. Таким образом, я частично терял административный контроль над своей областью производства. В те времена материалы в General Motors передавались из одного производственного подразделения в другое по себестоимости или с небольшой, заранее установленной наценкой. Мои подразделения в United Motors Corporation продавали свою продукцию внешним заказчикам и смежным подразделениям по рыночной цене. Я знал, что руковожу прибыльной группой и хотел по-прежнему демонстрировать свою эффективность руководству корпорации. Я был против того, чтобы результаты нашего взаимодействия с другими подразделениями были поглощены чрезмерной прибыльностью некоторых подразделений по бухгалтерским документам. Поэтому было важно обеспечить четкое предоставление информации.
Заставив каждое подразделение приносить прибыль, я дал в руки главного офиса единый критерий эффективности.
Все же для меня был важен не только доход от моих подразделений – будучи членом исполнительного комитета и представляя высшее руководство предприятия, я стал смотреть на вещи с точки зрения всей корпорации. Суть в том, что никто не знал, какой вклад в общее дело вносило каждое подразделение, – прибыльно оно или убыточно. И поскольку никто не мог указать источник эффективности или низкой производительности, у нас не было объективных критериев для распределения новых инвестиций. Именно в этом заключалась одна из сложностей, с которой столкнулась программа расширения корпорации. Естественно, подразделения конкурировали за инвестиционные фонды, но руководство компании вопреки здравому смыслу не могло распорядиться деньгами с максимальной выгодой. Неудивительно, что в отсутствие объективной картины между руководителями корпорации возникали разногласия. Более того, некоторые руководители, не обладавшие широтой восприятия, использовали свое место в исполнительном комитете для продвижения интересов своих подразделений.
Я поднял вопрос взаимодействия между подразделениями с Уильямом