Одним словом, это исследование представляло конкретную структуру корпорации на тот момент времени. В нем учитывалась структура подразделений, каждое из которых обладало независимой группой функциональных отделов (проектирование, производство, продажи и т. п.). Подразделения объединялись в группы в соответствии со схожестью их видов деятельности, и, как я сообщил в своем письме Пьеру Дюпону, я предлагал назначить исполнительного директора в каждой группе подразделений. План предусматривал наличие советников, которые не обладали линейными полномочиями. Также в организационную структуру вводились специалисты по финансам. Политика и ее администрирование также различались, и каждому пункту отводилось свое место в структуре. Этот план выражал концепцию, которую позже назвали децентрализованным производством с согласованным управлением.

      Принципы организационной структуры, представленные в этом исследовании, заложили начало нового направления развития General Motors, когда вместо крайней централизации и крайней децентрализации корпорация предпочла золотую середину. Новая политика не предполагала, чтобы корпорация по-прежнему использовала неэффективную организационную структуру или переходила к жесткой форме управления. Все же из «Исследования организационной структуры» было невозможно логически вывести, какие формы организационной структуры возникнут при новом руководстве: что именно останется в сфере ответственности подразделений, а что потребует согласования, какой станет политика и управление корпорацией. В реальности важную роль играли даже ошибки, я покажу это позже. Если бы наши конкуренты, в том числе Генри Форд, не совершили несколько довольно крупных промахов, а мы, в свою очередь, не допустили свои ошибки, положение General Motors сегодня было бы другим.

      Хотя план был официально принят в 1920 году, в течение некоторого времени управление корпорацией осуществлялось на основе практической целесообразности. Прежде всего мы сформировали новый исполнительный