Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления. Ася Барышева
Читать онлайн книгу.
потребителя параметров за минимальные деньги и направлена на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия. Если мы реализуем данную стратегию, то наиболее важный показатель для нашего клиента – цена. И возможно, проекты по разработке новых метизов необходимо отложить в пользу проектов, снижающих себестоимость производства наиболее востребованных, ходовых метизов.
Стратегия «лучший по продукту» предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие выгоды потребителя, как эффективность, престиж, надежность. Если мы реализуем данную стратегию, то снижение цены на 1–3 % для клиента менее важно, чем возможность купить канаты (метизы), увеличивающие прочность плит, которые производит завод ЖБИ.
(Кстати, компания «Сплат-косметика», выпускающая лучшие зубные пасты для узкого сегмента, обладает сильным конкурентным преимуществом именно в данном поле.)
Стратегия «близость к потребителю» предполагает максимальный сервис, нужный клиенту. К нему могут относиться: оперативная доставка, широкий ассортимент, специальная отладка оборудования, обучение персонала клиента, психотерапевтические разговоры с ЛПР. Строго говоря, все консультативные продажи повышают уровень сервиса для клиента. Вопрос – в какой степени. Если мы реализуем стратегию «близость к потребителю» при продаже метизов, наши продавцы могут развивать не только финансовый сервис, но и сервис, связанный с увеличением помощи в производстве продукции клиента. Например, наши специалисты могут проводить дополнительные исследования, чтобы разработать именно те канаты, которые важны для конкретного завода ЖБИ.
(Кстати, «письма счастья», которые находят в тюбиках зубной пасты клиенты компании «Сплат-косметика», – это конкретная технология наращивания эмоционального сервиса.)
Что дает модель развития конкурентного преимущества?
Во-первых, мы можем оценить свое положение. Если рассматривать данную модель как упрощенный макет рынка, то где-то здесь должна быть точка, на которой находится наша компания. Поставьте эту точку. Некоторые руководители стремятся определить себя сразу в середину – так вроде бы безопаснее. Однако позиционироваться в середине возможно лишь на незрелом рынке, когда клиенты не предъявляют высоких требований к продукту. По мере развития рынка клиенты все больше дифференцируются и отличаются по предпочтениям. Если в начале XX века Генри Форд продавал только черные автомобили (и это было отличным конкурентным преимуществом по вектору «соотношение цена – качество»), то в начале XXI века компания Ford (чтобы остаться в русле этого вектора) обязана заботиться о широкой цветовой гамме своих авто.
Важно, что компании могут наращивать конкурентное преимущество в одной или двух плоскостях, но никак не в трех сразу. Если мы разрабатываем новые метизы и предлагаем дополнительный логистический сервис – наша продукция не может стоить дешевле, чем метизы других производителей, у которых нет таких затрат. Если мы хотим продавать товар дороже, то следует