Конкуренция в предпринимательстве. Ю. Б. Рубин
Читать онлайн книгу.
преимуществ и недостатков соперников. Среди них участникам рынка предстоит выявить наиболее сильных и опасных, которые станут объектами главного внимания.
Самые сильные и опасные соперники проявляют наивысшую активность, являются носителями главных конкурентных рисков и конкурентных угроз. С ними у участников рынка возникают стратегические конфликты интересов, к наличию которых они должны быть готовы. Взаимодействие с ними происходит, как правило, в стратегических областях бизнеса (рассмотрим в параграфе 4.3). Эти соперники обладают устойчиво сильными конкурентными позициями, с которыми приходится считаться в первую очередь, отличаются наивысшей конкурентоспособностью и действуют наиболее сильно и качественно. Такие конкуренты обычно и признаются стратегическими (рис. 4.5).
Рис. 4.4. Формулирование стратегических целей участия в конкуренции
Рис. 4.5. Основные признаки стратегических конкурентов
В специализированном бизнесе стратегическими являются наиболее влиятельные конкуренты в том единственном направлении предпринимательства, в котором работают участники рынка. В многоотраслевом диверсифицированном бизнесе ими становятся основные конкуренты в жизненно важных направлениях предпринимательства.
Между стратегическими конкурентами возникает глубокая взаимная зависимость (ее называют стратегической взаимной зависимостью). Победы одних участников рынка оборачиваются поражениями других, и наоборот. Конкурентные преимущества одних участников рынка оборачиваются недостатками других, и наоборот. Стратегические соперники становятся объектами постоянных взаимных сопоставлений для выяснения, у кого больше шансов на победу в долгосрочной перспективе, а у кого их меньше.
Стратегические конкуренты более других угрожают позициям участников рынка в отношениях с общим окружением. Они стремятся переключить на себя стратегических клиентов, рассорить участников рынка со стратегическими партнерами, очернить их имидж в глазах влиятельных представителей органов государственной власти, прервать стратегически выгодные бизнес-коммуникации, перехватить стратегически значимых сотрудников.
Стратегические клиенты – потребители товаров (услуг, работ), предпочтения которых определяют состав предложений участников рынка. Эти клиенты:
• контролируют весомую (от 20 %) долю покупок одноименной продукции;
• умеют эффективно торговаться с фирмами-поставщиками;
Рис. 4.6. Взаимодействие участников рынка со стратегическими поставщиками и партнерами
• обладают авторитетом среди всех потребительских групп – к их мнению прислушиваются;
• могут при необходимости самостоятельно вторгнуться в отрасль, в которой действуют фирмы-производители, путем диверсификации собственного бизнеса.
Притязания стратегических клиентов следует непременно учитывать в стратегическом менеджменте