Менеджмент: природа и структура организаций. Генри Минцберг
Читать онлайн книгу.
в этом случае перед менеджером стоит задача: сознательно бороться с такой поверхностностью, уделяя должное внимание вопросам, которые этого требуют, отвлекаясь от частностей, чтобы увидеть общую картину, и пользуясь аналитическими средствами. Хотя эффективный менеджер должен уметь быстро реагировать на многочисленные и разнообразные проблемы, риск в управленческой работе кроется в том, что менеджер склонен уделять равное (а значит, зачастую недостаточное) внимание всем вопросам и не объединяет разрозненные сведения в общую четкую картину своего профессионального мира.
В решении комплексных проблем руководителю высшего звена крайне полезно тесное сотрудничество со штатными специалистами по вопросам управления. В отличие от менеджера, они располагают временем, чтобы глубоко прорабатывать сложные ситуации. Эффективность сотрудничества в этом случае зависит от того, как будет разрешена «дилемма планирования»[15]. Менеджер обладает информацией и полномочиями; в распоряжении аналитика – время и технические средства. Они могут успешно работать вместе, если менеджер научится делиться информацией, а аналитик – подстраиваться под нужды менеджера, то есть меньше думать про изящество методики и больше – про ее быстродействие и гибкость.
3. Менеджер должен стремиться обрести контроль над собственным временем, обращая взятые на себя обязательства в преимущества, а свои намерения – в обязательства. Исследованные мной топ-менеджеры сами инициировали только 32 % всех контактов (еще 5 % были инициированы по взаимной договоренности). И все же они в значительной мере контролировали свое время. Им это удавалось благодаря двум факторам.
Во-первых, менеджеры столько времени вынуждены тратить на то, чтобы исполнять взятые на себя обязательства, что просто не успевали бы делать ничего другого, если бы не научились видеть в этих обязательствах нечто большее. Плохой менеджер возлагает на них вину за неудачи, эффективный менеджер обращает обязательства себе на пользу. Выступление с докладом – хороший случай для лоббирования, очередное совещание – возможность реорганизовать слабый отдел, а поездка к важному клиенту может принести ценную информацию.
Во-вторых, менеджеры выделяют время на то, что они считают важным, превращая действия, которым иногда никто, кроме них, не придает значения, в свои обязательства. Работа менеджера предполагает не поиск времени, а его создание – благодаря принудительному включению в график. Надеяться, что появится свободное время для размышлений или планирования на перспективу, – все равно как надеяться, что рабочие проблемы решатся сами собой. Менеджер, который хочет внедрить инновацию, дает ход проекту и обязывает подчиненных отчитываться по его выполнению; менеджер, которому требуются определенные сведения извне, устанавливает каналы, по которым к нему автоматически будет поступать информация; менеджер, которому надо проинспектировать филиалы, публично вменяет это себе в обязанность.
Работа
James S. Hekimian and Henry Mintzberg, The Planning Dilemma, Management Review, May 1968, p. 4.