10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире. Алексей Соколов
Читать онлайн книгу.
основой для гармоничного развития команды и всех решений, которые она будет генерировать.
Данный принцип является также залогом успеха с точки зрения «стабильности персонала» (термин «Леруа Мерлен») или «текучки кадров» (термин кадровиков).
Шаг 1. Ориентационное письмо совета директоров
страны
В начале сентября каждого календарного года совет директоров страны публикует «ориентационное письмо».
Генеральный директор, его заместители, региональные директора и несколько приглашенных экспертов летом каждого года составляют документ, в котором расписываются все направления развития компании на ближайшие 12 месяцев. Этот документ предназначен служить опорной базой для всех сотрудников компании. В сентябре наступает момент, когда все сотрудники, начиная с директоров, знакомятся с глобальными приоритетами всего предприятия.
В данном случае обратите внимание, что процесс постановки качественных целей концептуально отличается от постановки количественных целей в том, что он строится по принципу «сверху вниз» (up&down): от совета директоров компании – к командам в магазинах.
Это касается порядка появления информации и цепочки событий.
Но важно понимать, что совет директоров страны всегда составлял этот документ на основании успехов и зон развития текущего года, результатов различных опросов и мнений, а также стратегического видения генерального директора и его совета.
Шаг 2. Адаптация общей стратегии компании
к магазину
Получив это письмо, каждый директор магазина начинает работать над ним совместно со своими руководителями секторов: вместе они изучают письмо и адаптируют все ключевые направления под особенности своего магазина.
Для этой работы совет директоров каждого магазина проводит анализ текущего года по всем качественным показателям магазина.
Основные из них: индекс удовлетворенности покупателей, индекс вовлеченности сотрудников, индикаторы качества доставки, различные опросы сотрудников и клиентов, проводившиеся в течение года. Большое внимание уделяется книге жалоб и предложений и персональным взглядам на процесс каждого из руководителей.
Подобная работа всегда проводилась на выездном мероприятии, в приятной обстановке и в большинстве случаев длилась два-три дня.
Выводы сопоставлялись с выбранными направлениями совета директоров страны и при необходимости дополнялись.
Таким образом, у каждого магазина получался документ, в котором были учтены все самые важные потребности магазина и компании.
Иногда аналогичная работа проводится региональным директором на выездном собрании всех директоров магазинов региона, которые затем продолжают эту работу у себя в магазине.
Шаг 3. Адаптация качественных целей магазина
к каждому отделу
По итогам