10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире. Алексей Соколов
Читать онлайн книгу.
шести месяцев работы пришлось искать другой метод, и мы создали контролирующую команду – «команду 20/80».
«Команда 20/80» получила свое название от знаменитого закона Парето, который гласит, что 20% самого продаваемого товара дает компании 80% ее оборота.
Согласно этой логике, мы хотели дать максимальное преимущество этому товару и максимально сокращать те 80% товара, которые занимали много места, но давали минимальные обороты.
Задача этой команды состояла в помощи менеджерам отделов в составлении и отправке поставщикам заказов товара.
Сотрудники этого нового подразделения должны были проверять 100% заказов, сделанных менеджерами, убирать из них все товары со слабой оборачиваемостью и гарантировать, что товары из лучших продаж заказаны в достаточном объеме.
Уверен, что многие из вас могут подумать, что проще было бы делать заказы централизованно, без вмешательства сотрудников отделов. Возможно…
Но технически это требует наличия специальных компьютерных программ и смены управленческих принципов компании.
Мы никак не могли повлиять на ИТ-часть в тот момент и категорически не хотели менять принципы работы сотрудников, так как считали, что именно они являются нашей силой.
Именно качество наших сотрудников, их вовлеченность в процесс составляют ценность компании и делают ее сложно копируемой для конкурентов.
«Команда 20/80» была контролирующим органом с расширенными полномочиями, так как могла менять содержание заказов менеджеров, но в первую очередь она являлась обучающим звеном, сотрудники которого «закладывали» в головы менеджеров новые привычки и принципы, необходимые для реализации нашего «плана 660 млн».
В нашем понимании эта команда была временной, даже если вначале мы этого им не говорили. Мы были уверены, что наши менеджеры научатся и привыкнут работать по-новому.
«План 660 млн» сработал более чем хорошо. Вместо 9% прироста магазин смог показать 12%, что было больше запланированного, но, главное, в четыре раза больше, чем по первоначальному прогнозу магазина.
Сам план оказался не годовой краткосрочной стратегией, а полноценной стратегической программой развития магазина на пять лет, которую я буду внедрять в жизнь уже в качестве его директора.
Регион «Север – Сибирь»: командная работа как проводник к личному успеху
Перед тем как перейти к главной части этой книги – управлению магазином, приносящему 10 млрд рублей в год, хочу рассказать вам о главных принципах управления, которые мы применяли в регионе «Сервер – Сибирь», и о том, как работает региональное управление в «Леруа Мерлен».
В компании «Леруа Мерлен» в России и во Франции региональная дирекция до 2018 года являлась очень сильной и полномочной структурой благодаря удачному объединению нескольких ключевых факторов.
Во-первых, базовым принципом функционирования «Леруа Мерлен» во всех