Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR. Джон Дорр
Читать онлайн книгу.
target="_blank" rel="nofollow" href="#n_11" type="note">[11].
В бизнесе отчужденность – не абстрактная, философская проблема; она подрывает итоговый результат. Чем выше вовлеченность команды, тем выше прибыль и меньше текучка[12]. Согласно Deloitte, консалтинговой фирмы в области менеджмента и лидерства, «бизнес-лидеры поставили проблему удержания и вовлеченности на второе место, она уступает лишь задаче строительства глобального лидерства»[13].
Как же добиться вовлеченности? Двухлетнее исследование Deloitte показало, что ни один фактор не оказывает такого влияния, как «конкретные цели, записанные и доступные всем сотрудникам организации… Цели приводят к единству, пониманию и удовлетворению работой»[14].
Целеполагание – не панацея: «Если у людей конфликтующие приоритеты или нечеткие, бессмысленные или произвольные, изменчивые цели, они разочарованы, циничны и демотивированы»[15]. Эффективная система управления целями – система OKR – объединяет цели с общей миссией команды. Она учитывает задачи и сроки и при этом адаптируется к обстоятельствам. Она обеспечивает обратную связь и отмечает победы, и большие, и маленькие. А главное, она расширяет наши границы. Она побуждает нас стремиться к тому, что казалось недосягаемым.
Как утверждают даже авторы «Бесконтрольного целеполагания», цели «способны вдохновлять сотрудников и улучшать результативность»[16]. Именно это я и рассказал в двух словах Ларри, Сергею и компании.
Когда я предложил задавать вопросы, аудитория выглядела заинтригованной. Я понял, что они готовы протестировать OKR, хотя не мог предугадать всю силу их решимости. Сергей сказал: «Нам нужен хоть какой-то организационный принцип. У нас его нет, так что этот вполне подойдет». Однако слияние Google и OKR далеко неслучайно; это был судьбоносный союз, безупречная транскрипция генетической информации в РНК Google. OKR стали эластичным, ориентированным на данные аппаратом для свободно развивающегося предприятия, которое ставит информацию во главу угла[17]. OKR обещали прозрачность команде, которая по умолчанию ставила приоритетом открытость – источников, систем, сети. OKR поощряли «полезные неудачи» и отвагу двух самых дерзких мыслителей своего времени.
Хотя у Ларри и Сергея были совершенно новаторские представления об управлении бизнесом, они знали: если записать цели, весь процесс обретет реальность[18]. Им нравилась идея сформулировать самое главное – кратко, на одной-двух страницах – и сделать эту информацию доступной всем сотрудникам Google. Они интуитивно понимали, как OKR объединят организацию и благополучно проведут через шторм конкуренции и суматошный процесс роста.
Вместе с Эриком Шмидтом, который два года спустя занял пост СЕО Google, Ларри и Сергей дотошно, настойчиво и даже в какой-то степени агрессивно применяли систему OKR. Однажды Эрик сказал писателю Стивену Леви: «Задача Google – стать методичным масштабным новатором. Новатор – значит все новое. Масштабность – умение видеть
Global Human Capital Trends 2014. Deloitte University Press.
Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement. Deloitte Review, Issue 16. 2015, January 26.
Как писал Стивен Леви, «Дорр разложил Google на исходные метрики». Google, разрешите представить OKR: идеальная совместимость.
В начале своего существования Google использовал так называемые фрагменты – краткие, не более трех-четырех строк, отчеты о текущем состоянии дел от каждого сотрудника компании.