Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами. Майкл Вилкинсон
Читать онлайн книгу.
из нас. Однако куда больше они опасались, что мэр не примет их рекомендации, при том что сама идея перейти на группы из двух человек принадлежала именно ему. Побудив подчиненных заняться созданием плана по внедрению этой инициативы, руководитель бюро санитарного контроля заставил их считать ее своим собственным делом. Люди почувствовали, что это именно их план, и захотели убедить в его правильности мэра и своих коллег.
Консалтинговая фирма предложила альтернативный вариант решения, разработанный без применения фасилитации. Однако мусорщики не проявили к нему интереса, в отличие от плана, в разработке которого приняли участие и который считали своим собственным. Да, они согласились на решение, казавшееся идеальным всего на 85 %. Однако что бы предпочли вы сами: едва начатое и брошенное решение на 100 % – или решение на 85 %, реализованное практически полностью?
В своей книге «Трансформируя зрелую IT-организацию» (Transforming the Mature Information Technology Organization) доктор Роберт Завацки из Университета штата Колорадо описывает этот секрет посредством следующей формулы:
Иными словами, эффективное решение (ED – effective decision) равно произведению правильного решения (RD – right decision) на уровень приверженности этому решению (CD – commitment to the decision). Знак умножения в формуле доктора Завацки означает, что даже лучшее решение может оказаться полностью неэффективным, если люди недостаточно заинтересованы в нем или не понимают его. Группа консультантов могла найти решение на 100 % для бюро санитарного контроля, однако если бы работники не приняли такой план, то его эффективность была бы близкой к нулю.
Применение главного секрета фасилитации
Конечно же, в этом секрете нет ничего сложного. Но стоит помнить, что, хотя о нем знают многие, мало кто понимает, как правильно применить его и воспользоваться всеми открывающимися возможностями в те моменты, когда вы собираете людей для разработки решений в их собственных интересах. К примеру, мало кто понимает:
• как в достаточной мере заинтересовать людей, чтобы они приняли участие в поиске решения;
• как поддерживать сосредоточенность участников совещания на цели и их вовлеченность в процесс;
• как задавать вопросы, не вызывающие отторжения у группы;
• как направлять группу, не оказывая на нее чрезмерного давления;
• как справляться с несогласием и добиваться консенсуса;
• как общаться с людьми, которые отказываются от участия, пытаются доминировать над другими или демонстрируют другие виды непродуктивного поведения;
• как убедиться в том, что участники достаточно привержены общему делу.
Все это – основополагающие навыки фасилитатора, помогающие группам достигать поразительных результатов. В начале 1993 года мы с другими сотрудниками Leadership Strategies заинтересовались, где можно научиться этим навыкам. Мы нашли много курсов, имеющих отношение к фасилитации процессов более высокого уровня,